Segundo Kernzer (2010), o CMMI foi criado pelo Instituto de Engenharia de Software (SEI)12 no ano de 1990, tendo sido desenvolvido para oferecer às empresas de desenvolvimento de sistemas de TI um “meio estruturado e objetivo de avaliar processos de desenvolvimento de uma organização de software e de comparar resultados com práticas tidas como ideais” (KERZNER, 2010, p. 202), sendo que as empresas que utilizaram o CMMI tornaram-se mais competitivas. Sobre o modelo em questão, Cleland e Ireland (2002) detalham que o SEI criou o CMMI como modelo de maturidade que orientasse o aprimoramento das empresas de desenvolvimento de software, para isto “O CMMI de SEI usa a gerência de projetos dentro da sua estrutura para atingir um ‘processo repetível’ e tentar obter resultados previsíveis a partir de esforços de trabalho. ” (CLELAND e IRELAND, 2002, p. 293). Para Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018) o CMMI foi criado com o objetivo de integrar diversos sistemas em uso pela SEI. De forma semelhante, a tese de doutorado de Teixeira Filho (2010), explica que A missão da equipe de produto do CMMI (Capability Maturity Model Integration) foi combinar todos os modelos CMM (SEI, 1993) em um único framework e torná-lo um mecanismo de apoio à melhoria de processos, e também um guia para garantir estabilidade, capacidade e maturidade desses processos [...] (TEIXEIRA FILHO, 2010, p. 60). O fato do CMMI ter sido criado a partir da integração de vários modelos de maturidade trouxe o benefício do aproveitamento de várias boas práticas oriundas dessa união de metodologias, pois “O CMMI possui um conjunto de modelos integrados, um método de avaliação e produtos de apoio. ” (NERY JUNIOR; DE MOURA; TEIXEIRA FILHO, 2018, p. 71). O CMMI, segundo Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), é um modelo de maturidade que pode ser utilizado integrado a vários processos de gerenciamento de projetos e com a possibilidade de ser empregado “[...]em muitos setores, tais como, bancário, software, aeroespacial, indústria automobilística, telecomunicações etc.” (NERY JUNIOR; DE MOURA; TEIXEIRA FILHO, 2018, p. 70). Neste sentido, Kerzner (2010), informa que o CMMI recebeu instrumentos, ferramentas e processos de guias como o PMBOK de forma a possibilitar a sua utilização em setores diversos, não sendo resumido às empresas desenvolvedoras de software. Do apresentado até o momento sobre o CMMI, pode-se resumir que o modelo surgiu da integração de diversos modelos de CMM, sendo a integração conduzida pelo SEI. No início o CMMI atendia perfeitamente à empresa de software, produzindo bons resultados para as organizações que a adotaram. Por fim foram feitas modificações que transformaram o modelo de forma a atender outros setores. Para Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), o CMMI propicia a abordagem da maturidade por meio de duas representações diferentes: a primeira é a contínua e a segunda é por estágios. Para Teixeira Filho (2010), “A representação contínua permite selecionar a sequência de melhorias que melhor atende aos objetivos de negócio e reduz as áreas de risco da organização. ” (TEIXEIRA FILHO, 2010, p. 60). Assim, a forma contínua pode ser entendida como personalizada, pois a organização pode escolher que processos deseja aperfeiçoar. A evolução é marcada por meio de níveis de capacidade. A figura 9 apresenta a esquematização gráfica da representação contínua do CMMI. Figura 9: Representação gráfica da abordagem contínua do CMMI. Fonte: Adaptado de Quintella e Rocha, 2006. A abordagem da representação por estágios do CMMI faz uso de conjuntos pré-definidos de processos, assim está representação “[...] oferece uma sequência comprovada de melhorias, começando com práticas básicas e progredindo por um caminho pré-definido que serve de base para alcançar o próximo nível. ” (TEIXEIRA FILHO, 2010, p. 60), este tipo de uso do CMMI acaba por representar um menor risco para a organização em sua aplicação, pois emprega práticas testadas e aprovadas. O quadro 5 apresenta uma comparação entre as representações contínua e por estágios. Quadro 5: Comparação entre as representações contínua e por estágios. Representação Continua Representação por estágios Permite livre escolha da sequência de melhorias, de forma a melhor satisfazer aos objetivos estratégicos e mitigar as áreas de risco da organização. Permite que as organizações tenham um caminho de melhoria predefinido e testado. Permite visibilidade crescente de capacidade alcançada em cada área de processo. Foca em um conjunto de processos que fornece a organização uma capacidade específica caracterizada por cada nível de maturidade. Permite que melhorias em diferentes processos sejam realizadas em diferentes níveis. Resume o resultado de melhorias de processos em uma forma simples: um único número que representa o nível de maturidade. Reflete uma abordagem mais recente que ainda não dispõe de dados para demonstrar seu retorno. Baseia-se em uma história de processo relativamente longa de utilização, com estudo de casos de dados que demonstram o retorno do investimento. Na metodologia CMMI com representação por estágios são previstos cinco níveis de maturidade: 1. Inicial. 2. Repetido. 3. Definido. 4. Gerenciado. 5. Otimizado. A figura abaixo apresenta a evolução dos níveis de maturidade no CMMI. Figura 10: Representação dos níveis de maturidade no CMMI. Fonte: Adaptado de Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho, 2018. O primeiro nível de maturidade no CMMI é o Inicial, neste estágio os processos de gerenciamento de projetos são caóticos e a “organização não fornece um ambiente estável para apoiar os processos. ” (NERY JUNIOR; DE MOURA; TEIXEIRA FILHO, 2018, p. 73), também caracterizam este nível a competência individual do gerente de projeto como forte fator de sucesso nos projetos. Ainda no nível 1, a organização consegue de forma aleatória produzir bons resultados ao entregar produtos e serviços planejados nos projetos, porém existe uma boa frequência de ocorrências de prazos descumpridos e custos ultrapassando os orçados inicialmente. O nível 2 do CMMI é denominado Repetitivo. Para Claro (2012), “ A organização está concentrada em incutir disciplina e implementar procedimentos nas atividades do processo. ” (CLARO, 2012, p. 17). Em linha similar Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), caracterizam nível 2 desta metodologia dizendo que “ [...]todos os projetos da organização asseguram que, produtos e serviços são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados. ”, (NERY JUNIOR; DE MOURA; TEIXEIRA FILHO, 2018, p. 73). Neste estágio da maturidade é possível perceber alguns aspectos positivos para a organização. Segundo, Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), o segundo nível apresenta características interessantes para a alta e média administração organizacional, pois é possível acompanhar a situação real de cada projeto, permitindo a ação de correção do projeto, caso seja necessário. E ainda é possível identificar a disciplina implementada pelos procedimentos padronizados produz uma maior estabilidade da forma de gerenciar os projetos, aliada ao trabalho de identificação e partes interessadas, que, por fim, eleva a um incremento dos indicadores de sucesso dos projetos. O nível 3 de maturidade do CMMI é chamado de Definido. Neste nível, no entendimento de Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), a organização alcança uma integração entre os processos técnico e de gestão, sendo utilizado um software de gestão de projetos padronizados. Em pensamento similar, Quintella e Rocha (2006) citam que “Os processos padrão de desenvolvimento e manutenção em toda a organização são documentados, incluindo padrões de gestão, sendo que esses processos são integrados de forma coerente. ”, (QUINTELLA; ROCHA, 2006, p.301). Logo, o terceiro nível de maturidade do CMMI é caracterizado não pela padronização dos processos, mas principalmente pela integração racional dos processos técnicos e de gestão, relacionados ao gerenciamento de projetos. Porém, enfatiza-se que a utilização de um software de gestão é uma consequência da integração dos processos de gerenciamento de projetos tanto técnico, como de gestão, não sendo, portanto, indicador decisivo de que a organização está no nível 3 do CMMI. O quarto nível de maturidade em GP do CMMI é o Gerenciado. Neste estágio de amadurecimento organizacional Teixeira Filho (2010), caracteriza por meio de “[...] subprocessos fundamentais para o desempenho geral do processo são selecionados. Esses subprocessos passam a ser controlados por meio de técnicas estatísticas ou outras técnicas quantitativas. ” (TEIXEIRA FILHO, 2010, p. 62). Neste raciocínio, Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), detalham o nível 4 com quatro características fundamentais, sendo que a primeira é a gestão de projetos e faz uso de metas quantitativas de qualidade dos produtos e serviços. Estas metas são definidas por meio da identificação das necessidades dos clientes, usuários finais dos produtos dos projetos, executantes dos processos e da própria organização. A segunda característica do nível quatro é a medição da produtividade das atividades importantes para o projeto, ou seja, os processos de gerenciamento de projeto passam a constituir um programa organizacional de medidas, facilitando o acompanhamento e controle do projeto. A característica seguinte do nível 4 do CMMI é que a gestão de projetos na organização alcança o controle de seus produtos e processos em todo o ciclo de vida do projeto, trazendo como consequência a redução da variação no desempenho dos processos por meio do uso de ferramentas estatísticas, o que, por fim, coloca a variação dos resultados dentro de limites quantitativos aceitáveis pela organização. A quarta característica presente no nível quatro do CMMI é uma eficiente gestão de riscos em projetos, isto é a organização faz uso da gestão de riscos para o planejamento dos projetos de novos produtos, logo os riscos são reconhecidos e tratados. O quinto nível de maturidade em gerenciamento de projetos, segundo o CMMI, é o Otimizado. Para Teixeira Filho (2010) no quinto nível “[...]os processos são melhorados continuamente por meio de melhorias tecnológicas inovadoras e incrementais. ” (TEIXEIRA FILHO, 2010, p. 62). Neste mesmo sentido Nery Junior, De Moura e Teixeira Filho (2018), entendem que o último nível do CMMI é conhecido por otimizado, pois faz uso de meios tecnológicos inovadores e de aperfeiçoamentos constante em gestão de processos que propiciam a organização estabelecer objetivos de crescimento no gerenciamento de projetos estando, ainda, alinhados com a estratégia da organização. No documento O estágio de maturidade em gestão de projetos do Escritório de Projetos do Exército, segundo o modelo de Kerzner, 2010. (páginas 44-49)
