ESTILO GERENCIAL DE LIDERANÇA

De acordo com ROBBINS e COULTER (1998), um dos primeiros estudos sobre o comportamento de liderança foi coordenado por Lewin, identificou três estilos básicos de liderança: o autocrático, o democrático e o laissez-faire.

Para SOTO (2002, p. 267) o líder e sua forma de atuar refletirão diretamente na construção da cultura organizacional, ou seja, nos valores, crenças, hábitos, normas e condutas que dão identidade, sentido e destino a uma organização para realizar de seus objetivos.

KEITH e NEWSTRON (2001, p. 267) argumentaram que o estilo de liderança pode ser concebido como o padrão global das ações do líder que são percebidas por seus subordinados, representando a filosofia, as habilidades e as atitudes do dirigente em sua prática de trabalho. Já MAXIMIANO (2000, p. 267) definiu estilo de liderança como a forma com que o líder se relaciona com os integrantes de sua equipe em interações individuais e grupais.

O estilo de liderança de uma pessoa exige certa combinação de comportamento de tarefas, organizando e definindo os papéis dos membros de um grupo e o comportamento de relacionamento em que os líderes provavelmente manterão relacionamentos pessoais entre si mesmo e com os membros de seus grupos (BRUNO e LAY, 2005).

32 O papel do líder e seu estilo são fundamentais para desenvolver a satisfação dos funcionários no trabalho, pois contribuem para a motivação da equipe, o comprometimento dos funcionários, a confiança e o sentimento de valorização do funcionário conquistado por meio de feedbacks, respeito e credibilidade (CARVALHO, 2006 citado em ETTINGER, 2011, p. 2).

O tipo de liderança adotada passa a depender da situação. Apesar de COVEY (2002) propor a liderança baseada em princípios e HUNTER (2004) defender a liderança servidora, tomando como base BOWDITCH e BUONO (2004), HERSEY e BLANCHARD (1986), MILKOVICH e BOUDREAU (2008), MONTANA e CHARNOV (1998) dentre outros, pode-se dizer que um único estilo de liderança não é eficiente em todas as situações. O tipo de liderança dependerá do contexto ou situação que permeia a organização, envolvendo fatores como: demanda do nível estratégico, relação com o mercado, incluindo ainda a maturidade dos liderados.

O papel emocional do líder é primordial, ou seja, é o primeiro ato de liderança e o mais respeitável. Os líderes desempenham sempre um papel emocional fundamental. Nas instituições atuais, essa tarefa primordial continua a ser uma das principais funções dos líderes, encaminhar as emoções coletivas para uma direção positiva e limpar a confusão criada por emoções negativas.

A função emocional primária da tarefa na organização moderna é: “canalizar as emoções coletivas em uma direção positiva e limpar o nevoeiro produzido pelas

emoções tóxicas. É uma responsabilidade dos líderes em todos os níveis, da diretoria ao chão de fábrica” (GOLEMAN, 2002, p. 5).

A atitude emocional do líder afeta seus subordinados e, consequentemente, o clima emocional da organização, pois os líderes são observados de forma coletiva e todos esperam suas dicas emocionais. E, nem sempre o líder institucional (chefe) é o líder emocional de uma equipe, pois um membro do grupo pode oferecer mais credibilidade e confiança ao grupo. “Quanto maior a habilidade do líder na transmissão de emoções, maior a intensidade com que estas vão se disseminar” (GOLEMAN, 2002, p. 9).

O poder de um líder é fundamantal não apenas para influenciar os liderados, mas também para influenciar colegas, superiores e pessoas fora da organização.

A competência da inteligência emocional que mais se identifica com o líder visionário é a empatia, pois a capacidade de compreender suas opiniões, ponto de vista e

33 identificar os sentimentos permite que o líder tenha uma visão inspiradora. O líder que não consegue compreender seus subordinados será incapaz de inspirá-los (GOLEMAN, 2002).

O líder conselheiro transmite confiança e simpatia, o aconselhamento proporciona um diálogo constante e uma postura mais aberta por parte dos funcionários ao receber feedbacks sobre seu desempenho. O líder conselheiro é um agente que reforça a motivação, faz com que os funcionários identifiquem seus pontos fortes e fracos, delega tarefas, desafia seus subordinados com responsabilidades que os levem a superar seus limites.

Esse método funciona com funcionários que têm iniciativa e querem se desenvolver profissionalmente, por outro lado, mantêm um resultado negativo quando o funcionário é desmotivado e o líder não tem conhecimento para ajudar seu subordinado. O líder conselheiro ajuda os outros a se desenvolver, age como um mentor explorando as metas e os valores dos funcionários, ajudando-os a desenvolver suas habilidades (GOLEMAN, 2002).

As competências da inteligência emocional que identificam o líder conselheiro é a autoconsciência e a empatia. A autoconsciência possibilita ao líder dar conselhos conforme os interesses dos funcionários e, a empatia possibilita que o líder ouça primeiro antes de dar o feedback, permitindo a interação entre o líder e o funcionário (GOLEMAN, 2002).

O líder agregador promove harmonia, interações amigáveis nos relacionamentos pessoais da equipe e valorizam momentos de tranquilidade, proporcionando mais tempo para que gerenciem capital emocional na organização. A competência essencial da inteligência emocional para o líder agregador é a empatia, assim, o líder procura identificar os sentimentos dos funcionários, levando em consideração suas necessidades emocionais em relação aos objetivos profissionais. O líder falha quando lança mão apenas do estilo agregador, pois o trabalho fica a mercê dos sentimentos, deixa de dar um feedback corretivo que poderia melhorar o desempenho dos funcionários. Esse estilo não é aplicado sozinho, apesar de possuir benefícios (GOLEMAN, 2002).

Como base nessa premissa, Melo desenvolveu e validou a Escala de Avaliação dos Estilos Gerenciais (EAEG) que avalia os estilos gerenciais presentes na literatura: Relacionamento, Tarefa e Situcional.

O quadro 1, a seguir, mostra as diferentes abordagens de liderança, na visão de MELO (2001):

34 Quadro 1 – Estilos gerenciais e abordagens teóricas de liderança.

Foco Abordagem

Relaciomanento Tratado como:

1. Consideração, nos estudos de Ohia;

2. Orientação para o empregado, nos estudos de Michigam;

3. Preocupação com as pessoas, na grade gerencial de Blake e Mouton;

4. Orientação para o relacionamento, no modelo de Fiedler;

5. Critério situcional “relação líder-membro”, no modelo de Fiedler; 6. Comportamento da liderança que caracterizam o “líder apoiador e o

líder participativo”, na teoria do caminho-objetivo; 7. Relações líder-membro, na teoria do caminho objetivo;

8. Comportamentos da liderança de nominados “consultores”, no modelo participação – líder de Vroom e Yetton.

Tarefa Tratado como:

 Estrutura inicial, nos estudos de Ohia;

 Orientação para a produção, nos estudos de Michigam;

 Preocupação do gerente com a produção, na grade gerencial de Blake e Mouton;

 Orientação para a tarefa, no modelo de Fiedler;

 Critério situacional de estrutura da tarefa, no modelo de Fiedler;  Comportamento da liderança que caracterizam o “líder diretivo e o

líder orientado para realizações”

 Comportamentos denominados “autocráticos”, no modelo participação – líder de Vroom e Yetton;

 Forte compromisso pessoal do líder com a meta, na teoria da liderança carismática.

Situação Tratado como:

 Todas as teorias contigenciais destacam a dimensão situacional. Fonte: Pereira (2008).

35 MELO (2001) apresentou no quadro 3, a definição dos três fatores tomando como ponto de partida a análise dos pontos convergentes de cada abordagem.

Quadro 2 - Definições dos fatores de liderança. Fator Definição

Relacionamento Refere-se à extensão em que o líder terá relações de trabalho que sejam caracterizados por confiança mútua, amizade, calor humano nas relações, respeito pelas ideias dos subordinados e interesse por seus sentimentos. O líder valoriza a individualidade e enfatiza as relações interpessoais tais como: apoio, orientação e facilitação.

Tarefa Refere-se à probabilidade que o líder tem de definir e estruturar seu papel e dos subordinados na busca da realização de metas. O líder enfatiza o trabalho, os aspectos técnicos da função, a observância dos padrões, os canais de comunicação, os procedimentos e os métodos bem como realização das tarefas.

Situação Refere-se à habilidade do gerente para identificar a realidade de seu ambiente de trabalho e de adpatar seu estilo às exigências desse ambiente. O líder flexível varia seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos de seus subordinados.

Fonte: Melo (2001).

7. A EFICÁCIA DA LIDERANÇA NA MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO