Teoria da Equidade de Adams (1965)

Essa teoria investiga a compreensão que os trabalhadores têm da conexão da justiça no local de trabalho, realizando uma comparação entre os investimentos “inputs” (esforço, desempenho, experiência, responsabilidades, condições de trabalho, conhecimentos e

59 habilidades) e as recompensas “outputs” (salário, reconhecimento, benefícios, promoções e o status) no trabalho, e comparando-os com os de seus equivalentes.

Essa teoria propõe que as pessoas são motivadas por um desejo de justiça quanto às recompensas recebidas e as confrotam com as dos outros. A Teoria da Equidade destaca a associação dos resultados para os esforços realizados em relação à razão, entendida pelos demais, existindo assim a equidade.

Contudo, quando essa associação resulta em um sentimento de desigualdade, surge a iniquidade, podendo ser negativa, quando o trabalhador recebe menos que os outros e positiva, quando o trabalhador recebe mais que os outros. Segundo ROBBINS e COULTER (1996, p. 56), “diz-se que existe um estado de equidade se a comparação percebida é de igualdade”.

A percepção dos “inputs” varia de indivíduo para indivíduo e a principal fonte de motivação é a injustiça ou a imparcialidade percebida, uma vez que os indivíduos tendem a reduzir ou eliminar qualquer tipo de iniquidade de tratamento detectada. As pessoas avaliam os investimentos e as recompensas com base na importância que tem para si.

10. SATISFAÇÃO

Para SCHERMERHORN e HUNT (2001, p. 93)

“A satisfação no trabalho e o grau segundo o qual os indivíduos se sentem de modo positivo ou negativo com relação ao seu trabalho. E uma atitude, ou resposta emocional, as tarefas de trabalho assim como as condições físicas e sociais do local de trabalho”.

De acordo com FACHADA (2000, p. 249), a satisfação no trabalho depende de fatores motivadores, intrínsecos ao indivíduo e uma consequência de o sujeito exercer atividades desafiadoras e estimulantes. Para a mesma autora, “a insatisfação no trabalho depende do ambiente, da relação com os colegas e do contexto geral do local de trabalho”.

Segundo MARQUEZE e MORENO (2005), a satisfação no trabalho resulta da complexa e dinâmica interação das condições gerais de vida, das relações de trabalho, do processo de trabalho e do controle que os trabalhadores possuem sobre suas condições de vida e de trabalho. Nesse sentido, a satisfação é um processo dinâmico que pode ter influência

60 tanto da organização do trabalho quanto da vida social, ou seja, o trabalhador não chega ao seu local de trabalho como uma máquina nova, ele possui uma história, o que o torna um indivíduo com características únicas e pessoais (DEJOURS, 2007).

Segundo CUNHA (et al 2007) “a satisfação no trabalho resulta da avaliação ou comparação de um conjunto de fatores percebidos pelo indivíduo em relação ao seu trabalho e à vida em geral com as expectativas que tinham do mesmo”.

KANAANE (2011) postula que a imposição de normas e valores, e até mesmo a negação dos conflitos existentes, acabam por bloquear a participação do trabalhador no processo decisório. Em suas palavras, “um ambiente facilitador torna flexível a interação entre os trabalhadores, tornando-o propício ao intercâmbio de informações e ao incremento da participação” (KANAANE, 2011, p. 74). Alerta, ainda, que na prática, as relações estabelecidas entre os empregados no ambiente de trabalho, na maioria das vezes, se processam de maneira conflitiva e desestabilizadora, demonstrando que o relacionamento chefe/subordinado acontece de maneira contraditória e tensa.

Na perspectiva de SPECTOR (2002, p. 232) “outro grupo de variáveis, bastante popular, cresceu a partir da pesquisa e da teoria sobre a pressão dos papéis. Duas variáveis específicas se destacam nessa pesquisa: a ambiguidade do papel e o conflito de função”. De acordo com o autor, o conflito de papéis aparece quando a pessoa vivencia uma incompatibilidade conforme as necessidades do trabalho, ou entre este e outras condições de sua vida, quando uma necessidade familiar entra em conflito com as exigências do trabalho, por exemplo.

Nesse sentido, KANAANE (2011) confirmou a importância de se alinharem os objetivos pessoais aos profissionais, pois da inexistência ou da precariedade desse equilíbrio surge o comportamento improdutivo.

Para MOTTA (1998), a liderança é um meio que facilita as interações pessoais e em grupo, proporcionando o alcance de objetivos comuns, devendo ser almejada como função primordial da gerência. Segundo o mesmo autor, “líderes são pessoas comuns que aprendem habilidades comuns, mas que em seu conjunto, formam uma pessoa incomum” (1998, p. 207). Pois, o exercício da liderança tem pouco ou nada a ver com a predominância de habilidades raras, podendo ser adquiridas por meio de ensinamentos e da experiência de vida. Na visão de MOTTA (1998, p. 211), “a eficácia da gerência depende da capacidade do líder em

61 influenciar a percepção individual sobre objetivos e tarefas organizacionais, além de promover novas fontes de satisfação no trabalho”.

Na atualidade o líder necessita muito mais de realizar, disciplinar e recompensar do

que conduzir transações com as pessoas. De acordo com DUBRIN (2003, p. 283): “o líder transformacional é aquele que ajuda as organizações e as pessoas a fazer mudanças

positivas no modo como elas conduzem suas atividades. A liderança transformacional está intimamente ligada à liderança estratégica, que provê direção e inspiração da organização”.

Na perspectiva de DUTRA (2002, p. 45) “a busca de desenvolvimento e satisfação mútuos não é tarefa fácil. Tanto empresa quanto pessoas são dinâmicas, portanto, a relação que se estabelece entre ambas também é dinâmica.” Isso acontece porque os modelos tradicionais não acompanham esse dinamismo e persistem em proposições conceituais e operacionais rígidas e burocráticas. Ainda, de acordo com DUTRA (2002), essa é a razão do foco dessas proposições serem, geralmente, nos interesses da empresa, crendo-se que qualquer prática de gestão deve ser baseada nesses.

Nesse sentido, DUTRA (2002) propõe que os modelos modernos de gestão busquem o equilíbrio nas relações e que as diferenças, individuais e grupais, sejam levadas em consideração, sendo respeitadas dentro de uma proposta de aprimoramento mútuo. O autor propõe que “se devem observar os processos de gestão de pessoas não como subsistemas ou funções, mas como um todo monolítico que garante de forma transparente, simples, flexível e consistente na conciliação dos interesses entre pessoas e empresa” (DUTRA, 2002, p. 46). Segundo outros autores “muitas vezes, funcionários se sentem mais à vontade com um supervisor que os considere, ou seja, um chefe que demonstre interesse por seus sentimentos e que forneça também oportunidades para que participem na tomada de decisões” (DAVIS e NEWSTROM, (2004, p. 125).

Segundo ROBBINS (2009), satisfação no trabalho engloba, basicamente, os conceitos de resultados, tratamento e procedimentos justos. O que se pode dizer é que se a pessoa não sente que seu chefe, os procedimentos da empresa ou sua política de remuneração sejam justos, sua satisfação no trabalho declina significativamente. Do contrário, gera-se confiança, quando há a percepção de que os processos e resultados da empresa são justos. Assim, conforme ROBBINS (2002, p. 25), “quando você confia em seu empregador, tem mais boa vontade para engajar-se de maneira voluntária em comportamentos que vão além de suas atribuições regulares”.

62 A satisfação com a chefia está atrelada ao modelo de liderança afiliado às características do líder ou da chefia. De acordo com análise a partir das leituras extraídas dos autores citados, uma liderança mais envolvente, preocupada em proporcionar mudanças positivas, não só na organização, mas na vida das pessoas, que busque o entendimento dos interesses entre pessoas e empresa no tempo, faz com que elas façam mais do que lhes é esperado, participem e se sintam parte do processo, comprometendo-se com os objetivos da organização.