Estilos de Gerência

Muitos autores, almejando aperfeiçoar o gerenciamento, estudam meios, fatos e fenômenos que fazem parte do mercado em diversos momentos e cenários históricos a fim de determinar dentre estes elementos como acontece a influência dos gestores na administração organizacional eficaz.

Foi pensando nesta influência do comportamento gerencial sobre o processo administrativo e os envolvidos que este tópico passou a existir. Porém, faz-se oportuno uma breve contextualização das teorias de liderança e sua evolução.

Os estudos sobre líderes e liderados, realizado por estudiosos deram origem a três teorias sobre liderança, que foram à base inicial para o conjunto de estudos que existe. São elas: a Teoria de Traços de Personalidade, a Teoria sobre Estilos de Liderança e as Teorias Situacionais da Liderança.

Os estudos relacionados à liderança na Teoria dos Traços de Personalidade são os mais antigos, tendo como enfoque as características pessoais do indivíduo.

71 Acreditava-se que os traços de personalidade eram o que capacitava um indivíduo para ser líder. Assim, o líder era uma pessoa que já se destacava diante de outras pessoas por possuir características natas, específicas de liderança, o que limitava a possibilidade de outras pessoas, sem tais características, de vir a ser um líder.

Com isso, consideravam-se alguns traços físicos, intelectuais, sociais e de ação como específicos para ser um líder, ou seja, deveria “inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo para ter melhores condições de liderar com sucesso” (CHIAVENATO, 1993, p. 175).

Porém, com o tempo esta teoria começou a perder a credibilidade, pois haviam lacunas que não cabiam, sendo uma delas, a desconsideração total da influência da situação sobre a liderança, fato que não permitiria aos estudiosos irem adiante nas pesquisas.

Deste modo por volta da década de 50, pesquisadores passaram a considerar o comportamento dos indivíduos no estudo de liderança. Antes, o enfoque era sobre “o que o líder é”, e, nesta nova Teoria, chamada de Estilos de Liderança, o enfoque dado é sobre “o que o líder faz”, considerando diversos comportamentos desses indivíduos e no que ele fazia para dirigir.

Estudiosos da liderança, dando seqüência a esse estudo começaram a investigar comportamentos relacionados às habilidades da liderança. Esta realidade foi percebida claramente após a II Guerra Mundial, época de grandes esforços para caracterização de um comportamento eficaz de liderança.

Com isso, chegou-se à conclusão de que seria possível treinar as pessoas para que pudessem desenvolver as habilidades, uma vez conhecido o comportamento responsável pela liderança eficaz, fato que proporcionaria melhores líderes (BERGAMINI, 1994).

72 Os estudos pioneiros sobre o comportamento do líder foram realizados por grandes centros tradicionais do comportamento humano nas organizações, tendo como hipótese da pesquisa a proposta de que o desempenho das atividades do grupo dependeria do estilo de liderança escolhido pela pessoa que o comandar, o que resultou na classificação do comportamento direcionado às técnicas ou direcionado as pessoas, para um grupo de pesquisadores da Universidade de Ohio State e que definiram duas dimensões comportamentais, conforme a figura 5.

O estilo de liderança voltado para o início da estrutura pode ser comparado ao estilo autocrático em que o líder se preocupa apenas com os resultados e objetivos da organização, desconsiderando totalmente a satisfação do trabalhador. Nesta dimensão o grupo tem que executar o que lhe é imposto, causando assim insatisfação. A eficácia é atingida em função do esforço sacrificado do trabalhador.

Estilo de liderança voltado para:

INÍCIO DA ESTRUTURA CONSIDERAÇÃO

¾ “É o tanto que um líder define e estrutura seu próprio papel e o papel dos subordinados em direção à chegada dos objetivos formais do grupo” (Berbamini, 1994:40).

¾ Ações dirigidas para “que o trabalho saia”; ¾ Baixo nível de satisfação do grupo;

¾ Líder é visto como mais eficaz pelos superiores.

¾ “É o tanto que um líder age de maneira amiga e oferece apoio, mostrando preocupação pelos subordinados e procurando o bem-estar deles” (Berbamini, 1994:40);

¾ Satisfação das necessidades pessoais do subordinado;

¾ Clima de comunicação aberta; ¾ Ambiente de trabalho agradável;

¾ Líder é visto como menos eficaz pelos superiores.

Figura 5 – Estilo de Liderança

(Fonte adaptada: BERGAMINI, 1994)

No estilo voltado para a consideração acontece o inverso, podendo ser comparado ao estilo democrático, pois os indivíduos são considerados pelo superior e, como salientam Hersey e Blanchard (1986), são pessoas importantes e possuidoras de individualidades que devem ser respeitadas.

73 Devido a isso, as necessidades dos trabalhadores são ouvidas e conciliadas com a organização, criando uma relação agradável, apesar da produção não ser em quantidades elevadas.

O segundo grupo, da Universidade de Michigan, praticamente no mesmo período do grupo de pesquisa da Universidade de Ohio State, baseou-se no contínuo de Likert, que era coordenador da equipe.

Esse contínuo, também tinha duas dimensões: o Estilo de Chefia (orientação para o empregado) e o Estilo (orientação para a produção), que variam de acordo com os sistemas considerados na figura 6.

Sistema 1

¾ Desconfiança do subordinado; ¾ Decisões e objetivos feitos no topo;

¾ Subordinado trabalha na base do medo, ameaças, punições e gratificações ocasionais; ¾ A pouca interação entre superiores e subordinados é realizada com medo;

¾ Processo de controle concentrado no topo, com uma organização informal que se opõe aos objetivos da organização formal.

Sistema 2

¾ Confiança condescente no subordinado; ¾ Principais decisões e objetivos saem do topo; ¾ Processo de controle concentrado no topo;

Sistema 3

¾ Confiança substancial, não total nos subordinados; ¾ Subordinados podem tomar decisões a níveis mais baixos; ¾ Comunicação flui verticalmente na hierarquia;

¾ Recompensas, raras punições para motivar;

¾ Grau moderado de interações entre superiores e subordinados;

¾ Aspectos significativos de controle são delegados com sentimentos de responsabilidade nos níveis altos e mais baixos;

¾ Pode desenvolver uma organização informal que pode resistir ou apoiar os objetivos da empresa.

Sistema 4

¾ Confiança total no subordinado;

¾ Decisões dispersas dentro da organização; ¾ Comunicação vertical e horizontal;

¾ Trabalhadores motivados pela participação a elevar os lucros econômicos e estabelecerem objetivos; ¾ Interação amigável e generalizada entre superiores e subordinados, com maior grau de confiança

mútua;

¾ Organização formal e informal coincidem;

¾ Todas as forças sociais apóiam os esforços para que a organização alcance os objetivos declarados.

Figura 6 – Estilo de Liderança baseado no contínuo de Likert

(BERGAMINI, 1994)

Assim como o estilo citado anteriormente, este também pode ser comparado com o estilo democrático, no que se refere ao “Estilo de Chefia” (orientado para o empregado) e pode ser comparado ao estilo autocrático no que se refere ao “Estilo” (orientado para a produção).

74 Ambos representam um contínuo que varia desde a participação total do empregado até a plena execução da atividade sem ao menos o subordinado saber o por quê (BERGAMINI, 1994).

A recomendação com relação à essa figura 6 é de que as organizações passem do sistema 1 e 2 para o 3 e 4 que são mais participativos (democráticos), dando maior satisfação aos funcionários, gerando assim maior produtividade.

Mais tarde estas descobertas realizadas pelas Universidades de Ohio e Michigam, foram transformadas em recursos para a prática de cursos de “treinamentos gerenciais e desenvolvimento organizacional” (BERGAMINI, 1994, p. 44), dos quais Blake e Mouton, integrantes do grupo Ohio montaram, para a união das duas variáveis, sob o nome de “Grid Gerencial”, pois elas se complementam na formação do líder “ideal”. Porém, esta consideração de líder “ideal”, ainda não foi testada e nem comprovada como benéfica.

Matos (1979) salienta, em sua obra que este estilo de gerência se baseia na psicologia, buscando através de cinco estilos o melhor “aproveitamento dos recursos disponíveis na empresa tanto materiais como humanos” (p. 50).

Tais estilos apresentam a posição da gerência com relação aos elementos universais da organização: produção18_{, pessoal}19 _{e hierarquia}20_{, representados por uma Grid}

Gerencial criada por Blake e que tenta demonstrar caminhos e saídas na administração de qualquer organização.

18_{A produção é “uma indicação dos objetivos da organização” (BLAKE, MOUTON, 1986, p. 10), que é o}

primeiro elemento universal da organização.

19_{As pessoas são o segundo elemento universal da organização, pois é através delas que a organização atinge}

seus objetivos (Ibid.).

20_{A hierarquia representa o poder, terceiro elemento universal da organização, através da distribuição de níveis}

que há dentro de uma organização, onde “algumas pessoas são chefes” e “outras são chefiados”. Tal relação acontece da seguinte forma: “a busca de objetivos da organização (primeiro elemento universal) através dos esforços de diversas pessoas (segundo elemento universal) resulta na atribuição de autoridade a algumas pessoas para chefiar outras, isto é, para exercer a responsabilidade de planejar, controlar e dirigir as atividades dos outros através da hierarquia (terceiro elemento universal)” (Ibid., p. 10).

75

1.9

A Gerência de Clube Recretativo A atenção concentrada nas necessidades das pessoas, no sentido de criar um relacionamento amistoso, leva a uma atmosfera agradável e a um ritmo de trabalho confortável.

9.9

A Gerência em Equipe

Os resultados do trabalho provém do empenho do pessoal. A interdependência através do comprometimento de todos com os objetivos organizacionais leva-os a um relacionamento de confiança e de respeito.

5.5

A Gerência do Homem Organizacional

O adequado desempenho organizacional é possível mediante o equilíbrio entre a necessidade de conseguir resultados e a manutenção do moral das pessoas em um nível satisfatório.

1.1

A Gerência Empobrecida

O emprego do esforço mínimo necessário para que seja executado o trabalho requerido é o suficiente para permanecer como membro da organização.

9.1

A Autoridade-Obediência

A eficiência operacional decorre da organização das condições de trabalho de tal forma que o elemento humano ingerfira em grau mínimo.

Figura 7 – O Grid Gerencial

(Fonte: BLAKE, MOUTON, 1986, p. 10)

Legenda:

¾ Estilo 1.1. – orientação mínima, quer pela produção, quer pelo pessoal. ¾ Estilo 1.9. – mínima orientação pela produção e máxima pelo pessoal. ¾ Estilo 9.1. – mínima orientação para produção e máxima para o pessoal. ¾ Estilo 9.9. – máxima orientação com a produção e com o pessoal. ¾ Estilo 5.5. – orientação média para a produção e para o pessoal.

1

Baixo 2 3 4 5 6 7 8 Alto9

Orientação para Produção

1 Baixo 2 3 4 5 6 7 8 Alto 9 Orientação para Pessoas

76 Refletindo esta figura do Grid Gerencial, percebe-se que no “9.1” o gerente busca a máxima produção através das pessoas que se tornam submissas com o uso do poder e autoridade que possui, o que se caracteriza como uma gerência autoritária.

No “1.9” o gerente se preocupa com a manutenção de bom relacionamento interpessoal, o que lembra a gerência democrática. No “1.1” a preocupação se faz apenas com o básico necessário para que o gerente continue no trabalho, podendo ser comparado ao “laisse faire” (liberal).

Já o “5.5”, é uma orientação que representa a conformidade do gerente com o status, que se interessa em apenas estar acompanhando os outros. E o “9.9” é a máxima qualidade de produção e de relacionamento representado pela participação e trabalho em equipe, também comparado aos traços de gerência democrática, porém, mais eficaz do que o “1.9”.

Os estilos de gerência apresentados até o momento, permitiram que com uma breve reflexão, fossem relacionados aos estilos de gerência democrático, autocrático e liberal, que fazem parte da principal teoria de liderança, com ênfase no comportamento, criada por White e Lippitt, fato que torna oportuno a consideração desta também, como se segue.

Objetivando verificar qual dos estilos é mais apropriado, foram realizados algumas pesquisas com grupos de pessoas, o que possibilitou relatar a reação que cada grupo teve de acordo com a liderança a qual estavam submetidos.

Percebeu-se assim, que a liderança autocrática causou uma forte tensão sobre as pessoas, que acabaram frustrando-se, tornando-se agressivas, isolando-se e ainda se negando a trabalhar na ausência do líder, apesar de gostarem da tarefa e apresentarem maior quantidade de produção (CHIAVENATO, 1993).

77 Na liderança liberal, o trabalho não teve produtividade e nem qualidade, apesar de sempre estarem ativos, pois as atividades eram realizadas ao acaso e com intensidade variada. Além disso, era aparente o pouco respeito direcionado ao líder.

Já na liderança democrática, foram estabelecidas relações de amizade, e respeito mútuo. Líder e subordinados tinham boa comunicação e o trabalho era mantido numa mesma intensidade de produção, independente da ausência do líder, desenvolvendo um sentimento de responsabilidade em cada indivíduo, além de uma qualidade superior nos resultados, se comparados aos dos liderados pelo autocrático, porém com uma pequena redução no volume total.

A figura 8 ilustra tais diferenças, que são consideradas a base principal na classificação dos estilos de liderança. Neste sentido, é importante que o líder faça uma avaliação constante dos serviços prestados por seus subordinados, levando em consideração as características existentes no estilo de liderança que melhor se aplica à organização.

Na prática, a tendência é que o líder utilize os três processos de liderança de acordo com a situação, com a tarefa a ser desenvolvida e de acordo com as características das pessoas. E, apesar das limitações da Teoria dos Traços de Personalidade, ela tem sua parcela de contribuição, uma vez que, pessoas que possuem habilidades nata para liderança, terá grande probabilidade e maior facilidade para tal.

Assim, pode-se dizer que o líder, em parte nasce com características próprias e, em parte podem ser aprendidas, como salienta Follett (1997). “Por sua vez, as qualidades ambientais seriam adquiridas na convivência social, fonte de influência da formação das características dos líderes”. (POLETTO, 1999, p. 19). Tais qualidades pessoais são determinantes também, do comportamento que cada gerente adotará com maior freqüência diante de situações que se deparar.

78

Autocrática Democrática Liberal

● Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo.

● As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo líder.

● Há liberdade completa para as decisões grupais ou individuais, com participação mínima do líder. ● O líder determina as

providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo.

● O próprio grupo esboça as providências e as técnicas para atingir o alvo, solicitando aconselhamento técnico ao líder quando necessário, passando este a sugerir duas ou mais alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.

● A participação do líder no debate é limitada, apresentando apenas materiais variados ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as pedissem.

● O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho.

● A divisão das tarefas fica a critério do próprio grupo e cada membro tem liberdade de escolher os seus companheiros de trabalho.

● Tanto a divisão das tarefas, como a escolha dos companheiros, fica totalmente a cargo do grupo. Absoluta falta de participação do líder.

● O líder é dominador e é “pessoal” nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.

● O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito, sem encarregar-se muito de tarefas. O líder é “objetivo” e limita-se aos “fatos” em suas críticas e elogios.

● O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou de regular o curso dos acontecimentos. O líder somente faz comentários irregulares sobre as atividades dos membros quando perguntado.

Figura 8 – Os três estilos de liderança

(Fonte: CHIAVENATO, 1993, p. 178)

Enfim, a evolução dos estudos sobre a liderança deixaram claro que apenas os traços de personalidade seriam insuficientes para uma liderança eficaz. Depois, apenas os estilos comportamentais também seriam insuficientes, pois estes estão diretamente relacionados com a situação.

É por este motivo que o novo enfoque do estilo gerencial com base na situação, considera as variáveis do ambiente e também os diferentes tipos de comportamento dos líderes (BERGAMINI, 1994).

As Teorias Situacionais levam em questão o fato de não existir apenas um estilo de liderança para todo o momento, pois cada problema, requer uma atitude (liderança) diferente.

79 Hersey e Blanchard (1986) também acreditam que o estilo de liderança se baseia na situação. Porém, em sua teoria dizem que se deve determinar o nível de maturidade do subordinado, de modo a perceber que comportamento deve ser direcionado a ele com eficácia. Assim, eles relacionam o grau de necessidade insatisfeita dos subordinados ao estilo de liderança, recomendando o estilo que estiver de acordo com a maturidade21 destes subordinados, conforme ilustram as figuras 9 e 10.

Figura 9 – Estilos básicos de comportamento de líder

(Fonte: HERSEY, BLANCHARD, 1986, p. 119)

Figura 10 – Necessidades insatisfeitas nos vários níveis de maturidade dos subordinados

(Fonte adaptada: MATOS, 1979, p. 55)

21 _{Maturidade, na liderança situacional é “a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a responsabilidade}

de dirigir seu próprio comportamento” (HERSEY, BLANCHARD, 1986, p. 187). Comportamento de Tarefa (Elevado) (Baixo) (Elevado) Comportamento de Relações (Baixo) Relação Elevada e Tarefa Baixa Tarefa Baixa e Relação Baixa Tarefa Elevada e Relação Baixa Tarefa Elevada e Relação Elevada (Baixo) Comportamento de Tarefa (Elevado) (Baixo) (Elevado) Comportamento de Relações SEGURANÇA FISIOLÓGICAS AUTO- REALIZAÇÃO SOCIAL ESTIMA

80 Esta teoria contingencial considera a relação do chefe-subordinado incluída no “Ciclo Vital de Liderança”, determinando como é um estilo de liderança que trabalha com pessoas imaturas. Sendo assim, o líder apresenta características de comportamento que, para o quadrante 1 de maturidade, a tarefa é baixa e as relações são baixas – Dizer; para o quadrante 2, a tarefa e a relação são elevadas – Vender; para o quadrante 3, a relação é elevada e a tarefa baixa – Participar e; para o último quadrante, a tarefa e as relações são baixas – Delegar (MATOS, 1979).

Enfim, o estilo de liderança adequado à maturidade causa uma maior produtividade no indivíduo de maturidade abaixo da média, quando trabalhado no quadrante 1. Para o subordinado de maturidade média, o melhor é trabalhar no quadrante 2 e 3 e para subordinados com maturidade acima da média, o maior êxito está em trabalhar no 3o. quadrante, situação que proporciona maiores resultados e bom relacionamento, caracterizando-se com uma gerência democrática e participativa.

Hersey e Blanchard (1986) comentam que na liderança situacional o líder possui um papel de colaborar com o desenvolvimento da maturidade de seus subordinados. Tal realidade torna-se possível com a adaptação do comportamento gerencial.

De uma maneira geral, o líder precisa conciliar o seu estilo gerencial às exigências do ambiente para ser eficaz. Por isso, faz-se necessário trabalhar a flexibilidade juntamente com variadas habilidades que possibilitem a variação de seu comportamento, dentro de qualquer contexto organizacional, inclusive os da área da saúde, como o hospital.

Sendo assim, o gerente de uma organização de saúde também vive a realidade deste tópico, que se complementa com a realidade do item seguinte.

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