Estratégia e aprendizagem

A estratégia emerge da conversação, da interação local, podendo ser entendida como os padrões em evolução das identidades individuais e coletivas. É na interação de intenções que emergem os padrões globais de relacionamento dos atores organizacionais (Stacey, 2007). A estratégia realizada não é baseada nem nos desejos e intenções individuais, nem nos desejos e intenções partilhadas pelo coletivo, mas sim nas suas interações. No entanto, o autor salienta que estes processos de interação devem ser de facto de conversação e não de apresentação, devem fluir de forma livre e com o mínimo de constrangimentos (Stacey, 2006).

A estratégia pode ser definida como as articulações generalizadas do padrão contínuo de atividade em que as pessoas estão envolvidas numa organização. No entender do autor, a estratégia refere- se às generalizações em curso dos padrões globais de atividade de pessoas interdependentes que continuamente emergem no vaivém local de atividades estratégicas. Isto depende da interação de desejos e intenções em que todos estão envolvidos, como membros da organização e como membros de outras organizações com as quais interagem. Desta forma, a estratégia emerge de modo imprevisível na interação de muitas intenções diferentes, onde a emergência não é uma questão de acaso. A ideologia, as relações de poder, a formação de grupos (inclusão/exclusão) e os processos de intriga fazem parte da interação local do fazer estratégico (Stacey, 2007).

A diversidade assume especial importância para esta teoria, na medida em que a capacidade de evolução espontânea só acontece quando existe um desvio relativamente às ideologias vigentes. A interação humana, quando apresenta um padrão rico de conexão, tem a capacidade intrínseca para espontaneamente produzir a mudança, um padrão coerente, sem qualquer plano global (Stacey & Griffin, 2006).

A dinâmica conversacional do dia-a-dia é de crucial importância para o processo estratégico, na medida em que este está diretamente relacionado com a emergência de temas (Stacey, 2007). Nesta ótica, a estratégia emerge não por ordem do acaso, mas como uma narrativa de identidade, sobre aquilo que as pessoas estão realmente a fazer nas suas interações locais. A estratégia deve ser entendida como a repetição e emergente transformação potencial do padrão global das narrativas (Stacey, 2007). Podemos afirmar que sendo a estratégia o padrão narrativo em evolução da identidade organizacional, a estratégia e a organização são uma e a mesma coisa.

A narrativa permite apreender o padrão de temas, ou seja, a padronização da interação local (Stacey, 2007). Para o autor, a narrativa é uma história enriquecida com reflexões, comentários e categorização dos elementos da história, transformando-a numa forma mais complexa de comunicação, uma vez que contém uma certa avaliação. Para compreendermos a estratégia, precisamos perceber a evolução dos processos complexos de resposta, da relação entre as pessoas no seu dia-a-dia, não só através das conversações legítimas como também dos temas “sombra”, ou menos oficiais. De facto, Stacey (2006) considera que nos processos complexos de interação entre as pessoas, os cálculos racionais são apenas uma parte, numa maior diversidade de interações. O cômputo racional pode ser uma grande fachada para algo mais, pelo que as relações informais e as redes de trabalho “sombra” devem ser analisadas.

Os planos estratégicos têm vindo a ser criticados por Stacey (1992, 1995, 2007). Para o autor, os planos a cinco anos raramente duram esse tempo, constatando-se que a maioria destes, nunca é posta em prática, na medida em que ou são retirados para alterações ou definitivamente abandonados (Stacey, 1992). As falhas comuns desses planos encontram razão de causa em suposições incorporadas no paradigma legal-racional que, tem governado muito do nosso pensamento. Stacey (2007, pp. 250-251), salient que “this notion of emergence presents a serious challenge to the dominant discourse on strategy and organization, which assumes that leaders [...] can directly change some whole system [...] in an intentional manner. The whole notion of planned global change programs ‘rolled’ down organizations begins to look rather like a fantasy”.

Desta forma, muito embora o processo tenha a intervenção dos gestores, estes não conseguem controlar o resultado porque as ações táticas a priori planeadas pelos indivíduos desenvolvem-se de acordo com a implementação possível, em função dos contextos de interação. Estes contextos apresentam uma variabilidade própria, que implica que as organizações e os indivíduos estejam atentos, uma vez que as ações emergem na interação entre os indivíduos e os contextos, de acordo com os objetivos definidos (Stacey, 1995). A instabilidade delimitada é uma das caraterísticas das organizações, pois estas apresentam, ao mesmo tempo, um comportamento paradoxalmente estável e instável. Apesar do estado de equilíbrio ser uma possibilidade dos sistemas complexos, normalmente este estado só acontece com baixos níveis de conetividade. Elevados níveis de conetividade produzem aleatoriedade e entre estes dois estados dá-se a instabilidade delimitada (Stacey, 2006). Assim, existe uma instabilidade delimitada, na perspetiva de que o comportamento específico é inerentemente imprevisível a longo prazo, mas verifica-se uma estabilidade, na perspetiva de que esta é uma qualidade estrutural do comportamento, podendo verificar-se a curto termo uma previsibilidade dos resultados (Stacey et al., 2000). Acresce que, a sensibilidade dos sistemas complexos às condições iniciais, faz com que a relação entre ações individuais e resultados globais não seja identificável. O futuro deste tipo de sistemas é aberto e desconhecido, pois apesar dos indivíduos e dos grupos, nas organizações, poderem planear e até mesmo controlar as ações seguintes, não conseguem contudo, fazer o mesmo com os resultados das suas intervenções a longo prazo (Stacey, 1995). O autor reforça que a estratégia deverá ser construída através da reflexão durante a ação, em vez do processo tradicional de formulação e implementação. No entanto, a ideologia vigente baseia-se no facto de que os indivíduos bem-sucedidos pensam sobre e decidem o que deve ser realizado antes de agirem, o que é uma impossibilidade em tempos de turbulência e em ações de consequências imprevisíveis (Stacey, 1998).

Mais tarde, Stacey (2007) vem reforçar o ponto de vista acima ao considerar que, mesmo quando as intenções e os planos emergem da interação e das conversas que os gestores têm entre si e também com os outros, aqueles não conseguem desenhar as respostas a essas intenções. Considera assim, que os indivíduos podem ter intenções ou planos, não podendo no entanto os mesmos serem traduzidos em planeamento estratégico das organizações, pois a estratégia emerge na interação e esta não pode ser planeada. Inclusivamente, pequenas mudanças podem alcançar grandes proporções, acrescendo o facto de que os atores organizacionais estarem envolvidos em relações de poder e aderirem a conversas locais, muitas vezes organizadas por

temas sombra, das quais respostas inesperadas podem emergir. Neste sentido, o autor considera que a teoria dos CRP é uma teoria de estratégia emergente, na medida em que as estratégias e as intenções emergem no vaivém das conversações diárias das pessoas na organização, e entre estas e pessoas de outras organizações. A gestão estratégica torna-se um processo de participação ativa nas conversas, acerca de temas emergentes importantes, pelo que a direção estratégica não é definida a priori mas à medida que vai emergindo ou mesmo depois de ter emergido.

A existência de uma intenção deve ser uma preocupação dos líderes, constituindo-se como uma tema de conversação e através da interação local, possa contribuir para a evolução da organização e da estratégia (Stacey, 2007). A ênfase é então colocada na qualidade de conversação do dia-a- dia organizacional, para a qual o papel dos líderes é fundamental a vários níveis, nomeadamente: 1) participar na conversação; 2) facilitar diferentes tipos de conversação; 3) ter sensibilidade para os temas que organizam a conversação no dia-a-dia; 4) estar atento aos estratagemas retóricos que são usados para bloquear a emergência de novos temas de conversação; 5) apoiar a mudança de temas repetidos de conversação; 6) conversar com pessoas de outras comunidades e trazer esses temas para a conversação na organização; 7) procurar compreender a política dissimulada e os processos inconscientes dos grupos que estão cristalizados e que podem condicionar a repetição dos temas de conversação; 8) estar atento às relações de poder e às escolhas que as pessoas fazem, expressando-as nas conversas. Desta forma, o líder assume um papel fundamental como mediador de constrangimentos conflituantes, tais como valores organizacionais, visões, estratégias, orçamentos, etc. (Stacey, 2001). Estes constrangimentos devem ser explorados através da conversação, processo essencial para a emergência de inovação. O autor salienta que a aprendizagem assume um papel relevante neste processo, na medida em que permite a mudança dos temas (Stacey, 2007).

Na compreensão da aprendizagem organizacional é fundamental o conceito de auto-organização (Stacey, 2003). Isto porque, no desenvolvimento da aprendizagem organizacional, importa analisarmos as organizações como padrões auto-organizados de interação comunicativa (conversação e significado) e de poder entre os indivíduos onde as identidades humanas emergem (Stacey, 2003). A aprendizagem pode assim, ser entendida como a mudança emergente de padrão de interação comunicativa e de poder associado a esta interação, que ocorre como uma mudança de significado, sendo simultaneamente individual e social. A aprendizagem é uma atividade de pessoas interdependentes e relaciona-se com a capacidade potencial de transformação das

entidades participantes. Os indivíduos não aprendem de uma forma isolada e as organizações, nunca aprendem. A dinâmica aprendente deve privilegiar o alargamento da discussão e reflexão das atividades de grupo (Stacey, 1993). Stacey et al. (2000) considera que a aprendizagem geradora é de ciclo duplo, sendo para isso necessário questionar os pressupostos existentes. O processo de aprendizagem coloca as organizações nesta lógica de circularidade, em oposição à noção de linearidade tradicional. O conhecimento dos indivíduos é veiculado pela linguagem e o significado emerge quando os temas interagem para formarem conversas (Stacey, 2007). A diversidade é também um fator relevante para a aprendizagem, pois quando os agentes em interação são suficientemente diferentes uns dos outros, a repetição não linear pode amplificar as diferenças, difundindo um novo padrão. O padrão de interação é aqui transformado por si próprio, do seu interior, sendo que os padrões de interação são resultantes da própria interação. Os padrões emergem localmente e difundem-se sem nenhum plano ou programa. Nesta ótica, o conceito de feedback, utilizado numa primeira fase de abordagem ao paradigma da complexidade, é revisitado e é entendido não como o retorno ou a capacidade de medida, perante um ponto externo de referência que contribui para a evolução, mas como a capacidade interna, espontânea de evolução (Stacey, 2006). O autor advoga que as regras, ou os pontos de referência, devem ser estabelecidos de acordo com processos de negociação, que partem do interior das organizações. Considera ainda, que é da interação que emergem os padrões de interação ao longo do tempo.

Em resumo, a teoria dos CRS incide particular atenção na natureza paradoxal do dia-a-dia organizacional, na medida em que a gestão é um processo de reorganização desses paradoxos, nomeadamente (Stacey, 2007):

- A estratégia é simultaneamente intencional e emergente, num jogo de interações. A intenção emerge localmente, através de processos auto-organizados de conversação. Estes processos podem promover identidade ou transformação;

- Os padrões de conversação permitem e constrangem o que é feito, assim como as relações de poder e as dinâmicas de exclusão e inclusão;

- A interação local produz novos temas de conversação e novas formas de poder e simultaneamente destrói outras, através da repetição de interações não-lineares e da amplificação de pequenas mudanças;

- Os temas que organizam a experiência de nos relacionarmos através de conversação são, ao mesmo tempo, estáveis e instáveis e concomitantemente, estão sob e fora de controlo. Este comportamento caótico localiza-se ao nível das redes de trabalho informais, que as pessoas, espontânea e aleatoriamente, estabelecem entre si de uma forma auto-organizada, sendo ativado quando o padrão de conetividade é suficientemente rico. Estas dinâmicas de desordem podem desempenhar um papel positivo. Stacey (1995) sugere que a rede de trabalho informal pode ser um meio de pesquisa – um instrumento organizacional para explorar possibilidades;

- A emergência de novos tema é tanto previsível como imprevisível.

A investigação, no âmbito da gestão estratégica em complexidade, deve centrar-se na compreensão, do modo através do qual as pessoas lidam com a imprevisibilidade, o contraditório e o paradoxal no discurso dos indivíduos, na evolução das organizações através das múltiplas interações locais, uma vez que elas são o padrão global da população, devendo ainda focar-se no papel da diversidade, do conflito e do comportamento não regular que assumem em todo este processo (Stacey, 2007). De acordo com a teoria dos CRP, as análises devem ser desenvolvidas a um nível micro, e focadas nas dinâmicas paradoxais de instabilidade estável, através das quais, as interações locais produzem padrões globais emergentes, fruto da população em interação. Neste sentido, devemos enfatizar a importância da diversidade e do desvio, como componentes que favorecem a capacidade interna de espontânea mudança. O autor salienta a importância da análise dos CRP se centrar na padronização dos temas em interação, como o padrão das relações de poder, o padrão de exclusão e inclusão, as ideologias que os suportam e os sentimentos de ansiedade e vergonha, que advêm da mudança dos padrões de identidade.

Em termos metodológicos, tanto o posicionamento do investigador como do gestor, deve ser simultaneamente de observador e de participante, sendo que o que este diz afeta o que irá ouvir e vice-versa. Deste modo, a compreensão do processo torna-se essencialmente reflexiva (Stacey, 2007). Significando isto que os gestores devem fazer parte do processo emergente do inquérito que estão a realizar em conjunto, analisando quais os passos seguintes a dar, devendo em simultâneo, inquirir sobre a natureza dos seus próprios complex responsive processes, na interação. Assim, a adoção desta teoria, fornece aos gestores uma explicação do que estão a fazer e não uma prescrição do que devem fazer e também, de como a intenção emerge, e não apenas em que consiste, permitindo deste modo, um reconhecimento da unicidade e irreprodutibilidade da experiência.

3.S

Com a crescente integração da perspetiva da complexidade nas ciências da gestão surgem abordagens que procuram dar respostas adaptadas aos processos complexos com atores humanos. A teoria dos complex responsive processes desenvolve-se com base nesta premissa, assumindo que o individual e o social são inseparáveis, pois a consciência individual desenvolve-se através da interação social construída pelos próprios indivíduos (Stacey, 2007). Para o autor, as organizações são conjuntos de pessoas que cooperam e competem umas com as outras na concretização de ações, como forma de alcançar objetivos. A concretização do que se pretende envolve sempre cooperação e competição com outras pessoas noutras organizações. Ou seja, não existindo individual fora da relação, esta teoria é uma teoria de interação, na qual psicologia e sociologia não são vistas separadamente. Nesta ótica, a existência do “outro” que dita o âmbito estratégico não é descurada, mas processa-se numa interação de competição e cooperação.

Na perspetiva dos CRP, as organizações são entendidas como a padronização das interações das pessoas, sendo o individual e o grupo/organização aspetos do mesmo processo dessa interação (Stacey, 2001). A referida interação é sempre comunicativa, pois os significados emergem da conversação e contam sempre com a presença das relações de poder e da moldura das ideologias vigentes. Nesta interação surge a identidade do indivíduo, tanto no seu aspeto pessoal como coletivo. Este conjunto forma e é formado por temas que apresentam um aspeto predominantemente narrativo (Stacey, 2007). A criação de condições que propiciem a aprendizagem complexa em grupo, a criatividade e a inovação são a chave para a evolução estratégica e devem ser uma preocupação dos líderes. A procura da estratégia ótima não é o objetivo, visto que estamos perante processos em constante adaptação, co-evolução e de final aberto. A gestão estratégica em complexidade não se pauta pelo estabelecimento de objetivos de longo prazo, mas pela criação de processos que motivem e facilitem sistemas de aprendizagem adequados e pela amplificação dos sistemas de “controlo em paralelo”. Significando que, em vez de se utilizarem apenas formas de controlo adequadas à mudança fechada e à mudança controlada, devem utilizar-se também, formas de controlo adequadas à mudança de final aberto. Neste tipo de organizações, a estratégia e consequentemente, os objetivos, os planos e as atividades, são continuamente pensados e ajustados, na interação.

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No decurso da investigação foram surgindo estudos que se debruçam sobre a gestão estratégica de eventos desportivos. Neste sentido, as abordagens que desenvolvem, embora distintas, têm demonstrado uma preocupação com a compreensão do fenómeno que foram relevantes aquando da análise de dados. Apresentamos esses estudos à luz das diferentes perspetivas estratégicas que aprofundámos, nomeadamente: no âmbito do pensamento sistémico, estudos que procuram compreender o processo; numa abordagem dedutivo/indutivo, estudos que procuram compreender a gestão dos eventos desportivos numa lógica de interação local, identificando e caraterizando os temas emergentes, que definimos na senda da complexidade.