Estratégia Competitiva e Vantagem Competitiva

Este capítulo faz a apresentação das principais teorias modernas que regem a Estratégia Competitiva, fundamentada a priori no campo da Estratégia Empresarial. A partir de uma pesquisa bibliográfica expõe-se a visão dos principais autores e escolas que abordam o tema. O intuito não é descrever os procedimentos para o desenvolvimento da estratégia, mas sim, reconhecer fatores do âmbito destas disciplinas que possibilitem às empresas varejistas criar e manter a vantagem competitiva.

Toda empresa que compete em um determinado setor, possuí uma estratégia competitiva, seja ela explícita (por meio de um processo de planejamento) ou implícita (através das atividades diretas da empresa). As disciplinas de Planejamento Estratégico e/ou Estratégia Empresarial são, portanto, de fundamental importância uma vez que as empresas geralmente englobam cenários complexos. Possibilitando assim, a análise, a comparação e o estudo, apesar da complexidade do varejo.

Uma vez que os objetivos deste estudo estão relacionados aos fatores de vantagem competitiva no varejo, faz-se necessária a definição do termo “fator”, que segundo o Dicionário Aurélio significa: 1. Aquele que faz ou executa alguma coisa. 2. Aquilo que contribui para um resultado. Desta forma, considera-se oportuno o uso da palavra “fatores”. A 1ª definição é fundamental, uma vez que a estratégia determinada deverá necessariamente ser implementada. Em relação a 2ª definição, no sentido de algo que contribui para o resultado, no âmbito deste trabalho seria a vantagem competitiva sustentável (VCS). O termo “Fatores Críticos de Sucesso” que é de uso corrente na literatura tem a conotação similar a “Fatores de Vantagem Competitiva”. Contudo, o segundo termo é mais adequado, pois está mais explicito aquilo que se busca como resultado, ou seja, a Vantagem Competitiva Sustentável e também por ser este termo mais abrangente do que o primeiro.

A estratégia é algo complexo, e segundo Mintzberg (2000, p. 10), existem muitas escolas e pontos de vista acerca de Planejamento Estratégico e Estratégia propriamente dita, cada qual tem sua visão, bem como suas limitações. Ele descreve as dez principais escolas, conforme sua ótica:

• Escola do Design – formulação de estratégias como processo de concepção;

• Escola do Planejamento – formulação da estratégia como processo formal;

• Escola do Posicionamento – formulação da estratégia como um processo analítico;

• Escola Empreendedora: formulação da estratégia como um processo visionário;

• Escola Cognitiva: formulação da estratégia como um processo mental;

• Escola do Aprendizado: formulação da estratégia como um processo emergente;

• Escola do Poder: formulação da estratégia como um processo de negociação;

• Escola Cultural: formulação da estratégia como um processo coletivo;

• Escola Ambiental: formulação da estratégia como um processo reativo;

• Escola de Configuração: formulação da estratégia como um processo de transformação.

Todas estas escolas, de certa forma, dão sua contribuição para a formação da estratégia. Porém, algumas não são adequadas para alcançar os objetivos aqui propostos, enquanto outras são vitais. Nenhuma destas escolas, isoladamente, pode ser responsável pelo sucesso da estratégia. Assim, a visão de um mix de estratégias será priorizada, buscando maneiras de combiná-las, selecionando a escolha das

escolas e dos autores, bem como as semelhanças e conexões entre eles, em sintonia com os objetivos propostos.

Infelizmente, como a maior parte das perspectivas estratégicas surgiu de disciplinas independentes, os teóricos abordam a estratégia com perspectivas diferentes, porém, às vezes, a compatibilidade entre as perspectivas é maior do que se imagina. (DAY, 1999, p. 23).

Mintzberg (2000, p. 34) em sua crítica a escola do design destaca a importância do processo de aprendizagem na formação da estratégia. Isto leva a reconsiderar a análise dos resultados de pesquisas publicadas pelo Sebrae, mencionadas anteriormente, de que a grande maioria das pequenas empresas fecha suas porta antes de completar dois anos. Pode-se concluir que há uma grande “quebra” por falta de conhecimento. Portanto, a sustentação da empresa nos primeiros anos seria um dos primeiros e principais fatores de vantagem competitiva. Esta “sustentabilidade”, a curto prazo, no mínimo mudaria as estatísticas, e poderia ser conseguida, por exemplo, com o apoio das entidades interessadas e a conscientização das dificuldades para “alavancar” o negócio, o que já é sugerido nestas pesquisas.

Mintzberg (2000, p. 36) prossegue em sua critica a escola do design, enfatizando a necessidade de se fazer da estratégia um sistema integrado com a realidade. Isto é, implementá-la na medida em que ocorre o aprendizado e não somente formatá-la como sugere esta escola. Isto remete à necessidade de criação de mecanismos de feedback eficientes, principalmente em ambientes “turbulentos” tal qual o mundo se apresenta hoje (dinâmico e complexo). A estratégia deve caminhar lado a lado com sua implementação e vice-versa.

“O importante é o desempenho da organização não seu planejamento”. (MINTZBERG, 2000, p. 54).

Em seus livros, Michael Porter (escola do posicionamento), propôs técnicas para se realizar a análise competitiva.

Porter afirmou que poucas estratégias-chave – como posições no mercado são desejáveis: as quais podem ser defendidas contra concorrentes atuais e

futuros. Entende-se por facilidade de defesa que as empresas que ocupam essas posições têm lucros maiores que as outras empresas do setor. O que provê um reservatório de recursos com os quais elas podem expandir-se e, com isso ampliar e consolidar sua posição.(MINTZBERG, 2000, p. 69). Outra premissa da escola do posicionamento é ficar com um número limitado de estratégias ou categorias de estratégias (Estratégias Genéricas), por exemplo: custos ou diferenciação do produto. A limitação gerada por este fato induz à necessidade de realizar escolhas, ficando aqui convencionado chamar-se estas escolhas de tradeoff’s, e assim restringir a implementação de fatores que contribuam com a eficácia operacional e a qualidade dos serviços e produtos. Estes fatores podem ou não vir a ser “Fatores de Vantagem Competitiva” dependendo do acerto dos tradeoff’s. No varejo, pode-se citar como exemplo da necessidade de fazer escolhas: no mix de produtos; nos veículos de comunicação utilizados para propaganda; no perfil dos clientes; na tecnologia empregada.

Tradeoff’s são escolhas, que implicam em “abrir mão” de certas vantagens em favor de outras, ou renunciar a algumas atividades, a produtos, a serviços, a áreas de atuação, a estratégias (custo, diferenciação). Enfim, fazendo uma escolha clara entre estes, em prol de um ou de outro. Também significa escolher o que não fazer. Tradeoff é, portanto, o alicerce da estratégia e da sustentabilidade..

“As notas musicais são apenas 7, mas suas melodias são tão numerosas que não podemos ouvi-las todas.” (SUN TSU apud MINTZBERG, 2000, p. 71).

“o uso hábil e prudente da força de combate capacitará o comandante a realizar a missão com dispêndio mínimo de recursos. Este princípio... não significa poupar, mas sim a alocação medida da força de combate disponível...”(SUMMERS apud MINTZBERG, 2000, p. 73).

Este último parágrafo, oriundo de máximas militares, é um conceito especialmente importante, pois refere-se a necessidade de estabelecer estratégias especificas para cada situação ou necessidade. Enfatizando a desnecessidade de todos os recursos disponíveis para obter o resultado desejado. O que daria um dispêndio muito além das possibilidades reais.

Mintzberg (2000, p. 74) salienta que outros autores de estratégia, também embasados em máximas militares, consideram-nas verdadeiras minas de ouro da estratégia competitiva. Observando semelhanças notáveis entre os negócios e o uso de armamentos concebidos com o fim de lutar. Robert Katz apud Mintzberg (2000, p. 75) sugere que:

“a estratégia básica para todas as empresas deve ser de concentrar recursos onde a empresa tem uma vantagem competitiva”.

Katz acrescentou que, para a pequena empresa:

a. Ataque quando o inimigo se retirar;

b. Não tire pleno proveito de todas as oportunidades; c. Seja o mais inconspícuo possível;

d. Reaja rapidamente.

Mintzberg (2000, p. 76) salienta a importância das máximas militares ao mesmo tempo em que pede cuidado ao utilizá-las, pois muitas vezes estas são óbvias e podem não gerar resultados.

Day (1999, p. 63) aponta que, duas Perspectivas proeminentes das vantagens competitivas são que elas resultam ou da posição da empresa na indústria ou de seus recursos ou capacidades. De acordo com a abordagem das forças estruturais, as vantagens resultam de se assegurar um custo justificável ou da posição de diferenciação nos segmentos mais atraentes do mercado total. A visão baseada nos recursos, ao contrário, relaciona um desempenho superior a recursos específicos e de difícil reprodução que a empresa possui. Esses ativos e capacidades determinam o grau de eficiência e eficácia do desempenho de uma empresa em suas atividades funcionais. E destaca que, por outro lado, esses recursos são resultados de investimentos passados feitos para melhorar a posição competitiva.