Mecanismos de feedback

A dinâmica observada em todas as coisas, tal como se viu no tópico anterior, acerca da teoria do caos, leva a considerar a importância de desenvolvimento de mecanismos de feedback para o entendimento e adequação do modelo proposto.

Mecanismos de feedback são mecanismos de retroalimentação da informação. Esses mecanismos podem tomar diversas formas, como por exemplo: a pesquisa com clientes; a observação rotineira do mercado e assim por diante.

Guemawat (2000, p. 130) ajuda a explicar a necessidade de uso de mecanismos de feedback uma vez que o varejo tem um cenário dinâmico e turbulento. Gerando a

necessidade de que as empresas pensem continuamente em mudanças em suas estratégias. Isto é, um foco contínuo na reconsideração das condições iniciais.

Nakamura (1997, p. 145), descreve a importância do uso de mecanismos de feedback. Ele aponta o Marketing Direto como mecanismo para oferecer a agressividade que os tempos atuais exigem, permitindo ao varejista adotar uma postura ativa para conquistar e manter clientes: Identificando, cadastrando e contatando seus clientes e potenciais clientes. Nakamura atribui o crescimento do Marketing Direto à “desmassificação” do mercado, no qual existe um número crescente de nichos com necessidades e preferências altamente individualizados.

“A pesquisa de satisfação do consumidor pode ser apontada como uma ferramenta essencial na geração de conhecimento que a empresa possa vir a utilizar para criar e manter vantagens competitivas”. (RÉVILLION, 2000, p. 39).

3.2.4. Valor Agregado

A idéia de se estabelecer a maior ligação possível entre custos e diferenciação em busca de agregar valor foi um acréscimo de Adam Brandenburger e Gus Stuart em meados dos anos 90, apud Guemawat (2000, p. 67).

Estes autores consideraram três cadeias verticais de três estágios: fornecedores, concorrentes e compradores. No lado da demanda, eles delimitaram a diferenciação Na disposição do comprador de pagar por produtos ou serviços; no da oferta, usaram a noção exatamente simétrica de custos de oportunidades do fornecedor, que seriam as menores quantias que os fornecedores aceitariam pelos serviços e recursos necessários à produção de insumos específicos.

Desta definição conclui-se que o valor total criado é a diferença entre a disposição do cliente em pagar e o custo de oportunidade do fornecedor. O limite superior sobre o valor conquistado por qualquer dos participantes é igual ao seu valor agregado. Em outras palavras, seria o valor máximo criado por todos os participantes na cadeia vertical, menos o valor máximo que seria criado sem aquele participante em particular.

Uma pergunta típica que se faz para comprovar se a empresa possui ou não valor agregado é: Se a empresa “x” desaparecer alguém sentirá sua falta?

Segundo Guemawat (2000, p. 68), a resposta afirmativa a esta pergunta define não só uma empresa com ótimos produtos, gerenciada pela singularidade e embasada em competências distintivas, como tratam os conceitos mais antigos, porque é baseada em um modelo explicito de interações entre compradores, fornecedores, concorrentes e complementadores. Tal modelo oferece um marco para comparações especialmente interessantes.

Numa indústria com estrutura “não-atraente”, os valores agregados dos concorrentes tendem a ser baixos, surgindo exceções somente no caso de empresas que conseguiram criar vantagens competitivas, isto é, obtiveram maior ligação que os concorrentes entre a disposição para pagar e os custos. (GUEMAWAT, 2000, p. 69).

Embora o parágrafo anterior trate de uma indústria com estrutura não atraente, é necessário identificar oportunidades para aumentar a disposição de pagar mais que os custos, ou reduzir os custos sem sacrificar a disposição de pagar. No varejo, uma série de estudos tem sido feitos com este objetivo, através do conhecimento aprofundado sobre o varejo e sua relação com os consumidores.

Este conceito vai além da Cadeia de Valor de Porter, atravessando as fronteiras da empresa e buscando soluções para o equilíbrio entre as necessidades peculiares a cada um dos participantes da cadeia vertical.

A criação de valor para o varejista pode tomar muitas configurações, no sentido de aumentar os benefícios e reduzir custos. Como exemplo: a inovação tecnológica com a busca de novos canais de distribuição como a internet; a margem de lucro e giro; o reconhecimento da marca pelo consumidor e assim por diante.

Por outro lado a criação de valor para o cliente engloba também os benefícios (Qualidade, Estima e Uso) em comparação com o preço, existindo portanto uma infinidade de maneiras para buscar agregar valor para o cliente. Guemawat (2000: 74) salienta que qualquer atividade pode afetar a disposição de pagar do comprador.

No caso do varejo pode se citar: melhoria do atendimento, localização, imagem da marca, disposição e mix de produtos, layout da loja, facilidade de compra, velocidade de entrega, condições de crédito, conveniência, entre outros. A sinalização deste beneficio aos consumidores por uma estratégia promocional e propaganda também influenciam na disposição do consumidor para pagar. Guemawat (2000, p. 74-75) salienta ainda que, em inúmeros casos, a disposição para pagar depende de fatores intangíveis e percepções de difícil mensuração, como por exemplo, a aparência do produto para determinado cliente. Em vista disso torna-se fundamental a comunicação com o cliente, buscando informações a seu respeito, como ele vê a empresa, como fez para chegar até ela, enfim, buscar as reais necessidades dos clientes e enquadrar a empresa nesta perspectiva. Diante disso surgem novas ferramentas para a satisfação do consumidor, como é o caso da personalização em massa, estratégia que a Levis utiliza para jeans internacionalmente e que a Hering do Brasil está abordando.

Segundo Guemawat (2000, p. 70), a análise das atividades ou funções de uma empresa possibilita (1) compreender se ela tem ou não valor agregado (2) identificar oportunidades para melhorar seu valor agregado (3) prever futuras oscilações do valor agregado. É importante considerar que a análise de valor é uma disciplina especifica a qual não está no âmbito deste trabalho descrever, mas que é de fundamental importância para a melhoria do valor agregado no varejo.

“De maneira genérica, uma empresa deve examinar seu sistema de negócios para reduzir custos e aumentar a disposição para pagar, pelo menos junto a um segmento de clientes.” (GUEMAWAT, 2000, p. 78).