Estratégia de Projetos de Software e de TI

Neste ponto, é importante introduzir um assunto que será mencionado nos capítulos 3 e 4: a estratégia de projetos de Tecnologia da Informação. Este assunto é atual e importante, pois, como ressalta Albertin (2001), todo projeto deve considerar seu valor perante a organização para a qual está sendo executado para o seu planejamento, aprovação e execução, o que torna a determinação efetiva do valor estratégico da TI imprescindível.

Primeiramente, cabe definir o que é estratégia de uma organização. Uma definição típica refere-se à estratégia como sendo os planos da alta gerência para atingir resultados consistentes com a missão e as metas da organização (WRIGHT et al., 1992). Outra definição é dada por Porter (1996), segundo o qual estratégia é a criação de uma posição exclusiva e de valor para a organização, envolvendo um conjunto diferente de atividades. A seguir será abordado como alinhar a estratégia organizacional à gestão de projetos.

2.5.1

Alinhamento Estratégico da Gestão de Projetos

Shenhar et al. (2007) definem o alinhamento estratégico da gestão de projetos da seguinte maneira: o alinhamento da gestão de projetos e da estratégia de negócios é um estado interno colaborativo onde as atividades de projeto apoiam continuamente o alcance das metas estratégicas corporativas.

A colaboração entre a estratégia corporativa e a estratégia dos projetos pode ser feita de diversas maneiras. Algumas organizações utilizam modelos de gestão estruturados para a

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tarefa. Tais modelos identificam os principais processos de entrega de valor (value delivery

processes) ou processos-chave de negócios, necessários para apoiar a entrega de valor aos

clientes e acionistas.

Morris e Jamieson (2004) acreditam que a gerência de projetos é um processo-chave de negócios em uma organização, sendo, portanto, digno de ser incluído em um modelo empresarial de negócios. A Figura 2.4 mostra esse modelo, que retrata a estrutura de uma organização em termos de seus processos, e identifica quais são os principais processos do sistema de entrega de valor.

Figura 2.4 – Modelo empresarial de negócios. Fonte: (MORRIS; JAMIESON, 2004)

2.5.2

Gestão de Programas e Portfólios de Projetos

Segundo Morris e Jamieson (2004), a estratégia corporativa é tipicamente cascateada através de unidades estratégicas de negócios (strategic business units, SBUs), e finda por ser representada como coleções – ou portfólios – de programas ou projetos. Estas se tornam os veículos para a implementação das iniciativas estratégicas aprovadas. Thorp (2007) define a gestão de programas e a gestão de portfólios como fundamentais para a realização de benefícios de negócios pelas iniciativas de TI das empresas contemporâneas.

Gestão de Programas

Um programa, segundo o Guia PMBOK, é um grupo de projetos relacionados, gerenciados de modo coordenado para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente (PMI, 2004, p.16). Ainda segundo o PMI, a gestão de programas é o gerenciamento centralizado e coordenado de um grupo de projetos para atingir os objetivos e benefícios estratégicos do programa.

O Office of Government Commerce (OGC) britânico, criador do método PRINCE2 de gestão de projetos, considera que o alinhamento entre estratégia e projetos seja um dos principais benefícios da gestão de programas (OGC, 1999).

Com relação a programas envolvendo projetos de TI, Thorp define um programa

consolidado de investimentos6 como um programa que congrega todas as iniciativas necessárias para a entrega de resultados de negócios. Programas dessa natureza incluem muitos tipos de projetos: implementações em TI, treinamento, marketing, mudança organizacional e redesenho de processos de negócios.

Gestão de Portfólio de Projetos

O Guia PMBOK define portfólio como sendo um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos de negócio estratégicos (PMI, 2004, p.16).

Morris e Jamieson (2004) apresentam a seguinte definição de gestão de portfólio de projetos: é a atividade de alinhar as demandas por recursos à disponibilidade desses recursos a fim de se alcançar um conjunto de objetivos estratégicos. Enquanto a gestão de projetos tem a ver com “realizar da forma certa os projetos”, a gestão de portfólios de projetos tem a ver com “realizar os projetos certos”.

A gestão de portfólios de projetos se encaixa muito bem nos contextos onde há a necessidade de gerir opções de investimento numerosas, complexas e sujeitas às flutuações do ambiente e do mercado; por isso vem sendo utilizada há muito tempo no contexto das aplicações financeiras, e atualmente no ambiente de TI, que possui características análogas.

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Governança de Projetos e Governança de TI

Uma outra perspectiva integrante da gestão estratégica de projetos é dada pela implantação da governança de projetos. Para entender o que significa este conceito, torna-se antes necessário definir o que é governança corporativa. Segundo o PMI, governança corporativa é o processo pelo qual uma organização direciona e controla suas atividades operacionais e estratégicas, e pelo qual a organização responde aos direitos, expectativas e desejos legítimos das suas partes interessadas (PMI, 2006 p.106). Em suma, governança corporativa diz respeito a como uma organização toma suas decisões estratégicas de forma a criar valor aos interessados.

A governança de projetos é, então, um subconjunto da governança corporativa que se concentra nas áreas relacionadas às atividades de projeto, incluindo o direcionamento do portfólio de projetos, o patrocínio de projetos pela organização, o gerenciamento e eficiência de projetos e programas, e a produção e divulgação de informações (WEAVER, 2007). A Figura 2.5 ilustra a interseção entre governança corporativa e a disciplina de gerência de projetos, onde se situa a governança de projetos.

Encontramos em Weill e Ross (2004) a seguinte definição para governança de TI: trata-se de especificar os direitos de decisão e o arcabouço de prestação de contas7 a fim de encorajar um comportamento desejável no uso da TI. Esta definição, tal como as outras definições apresentadas acima, relaciona-se com as tomadas de decisão e com a responsabilidade na criação de valor que decorre delas. O “comportamento desejável” de que fala a definição é pautado pela cultura e as crenças da organização, tais como definidas e disseminadas pela estratégia, pela declaração de missão e visão, princípios de negócios e estrutura organizacional. De tudo isso se conclui que a governança de TI refere-se à criação de valor no ambiente organizacional, através da gestão responsável dos ativos e projetos de TI.