Estratégia e Desempenho Organizacional

Além da estratégia em si e sua implementação, há um debate importante no âmbito da academia e do mercado no que se refere à avaliação dos resultados da organização (KAPLAN; NORTON, 1998), istou é, seu desempenho organizacional. Chenhall e Langfield-Smith (2007) constroem uma pertinente perspectiva sobre a maneira como a dimensão dos indicadores e da performance (ou desempenho) organizacional foram avaliados ao longo dos anos. De um processo meramente financeiro, no qual se avaliava o retorno sobre o investimento, as organizações migraram para uma perspectiva mais holística e integrada de métricas que representam o seu desempenho (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007). Johnson e Kaplan (1987) já referenciavam que as organizações estavam migrando de uma visão

estritamente de indicadores, para uma visão mais ampla, agregando indicadores não-financeiros como determinantes do resultado organizacional. Sobre este ponto, é importante mencionar a discussão realizada por Kaplan e Norton (1998) no que tange ao planejamento estratégico da firma, ao afirmarem que o resultado se ampara em indicadores não financeiros para serem produzidos.

Desde a década de 1980, o que tem se observado é uma evolução da visão sobre indicadores estratégicos (CHENHALL; LANGFIELD-SMITH, 2007). A abordagem de Kaplan (1990), com a publicação do Measures of Manufacturing Excellence, despertou muitos outros estudos sobre o tema. A partir da onda da Gestão da Qualidade Total (TQM), ainda na década de 1950, os indicadores de produtividade ganharam relevância, se tornando o centro de observação e estudos na área de gestão. Essas ferramentas de controle da produção geraram informações e aperfeiçoaram as formas de medição do desempenho produtivo das empresas japonesas. Importante lembrar que na esteira destes processos de controle, ajuste, e compartilhamento de informações referentes aos processos produtivos, nasce uma das mais influentes escolas de GC, representada por Nonaka e Takeuchi (1997).

Os programas de qualidade também se espalharam pelo ocidente. A partir dos anos 70, se tornaram tendência de aplicação e técnicas de gestão dentro de empresas norte-americanas e brasileiras (ITTNER; LARCKER, 1995). Com o foco na produtividade, muitos indicadores não financeiros foram desenvolvidos a partir desta abordagem, como tempos de produção, aperfeiçoamento e inovação de produtos. Este processo levou à qualificação dos indicadores não financeiros (BANKER et al., 1993).

Chenhall e Langfield-Smith (2007) relatam que o desenvolvimento de indicadores e sua evolução passa por diferentes escolas, desde aquelas mais voltadas para o marketing, recursos humanos, produção, avaliação da estratégia e outras áreas que não têm um desempenho tradicionalmente financeiro. Com o advento da informática e a capacidade de reunir dados para gerar informações gerenciais integradas, foi possível desenvolver os modelos de indicadores em scorecards, isto é, painéis de controle da organização como um todo.

Kaplan e Norton (1996, 2000, 2001, 2004) desenvolveram uma das ferramentas mais conhecidas e utilizadas nos dias atuais para realizar a medição de diferentes indicadores da organização. O Balanced Scorecard (BSC) possui, em sua definição original, quatro perspectivas integrando diferentes indicadores (financeiros e não financeiros) que mensuram o desempenho da organização como um todo (KAPLAN; NORTON, 1996). As perspectivas clássicas do BSC estão assim definidas: Desenvolvimento Humano, Crescimento e

Aprendizagem; Processos Internos; Clientes; e Financeiro. Cada uma das perspectivas agrupa certo número de objetivos que são mensurados através dos indicadores de performance.

O foco central do BSC está, justamente, no controle dos indicadores. Eles representam o elemento central na gestão da performance da organização (KAPLAN; NORTON; 2000; LIN, 2014). As distinções entre os indicadores variam conforme a organização e podem ser de várias naturezas: financeiros ou não financeiros; qualitativos ou quantitativos; de resultado ou de processo (KAPLAN; NORTON, 2000). A relevância deles está, principalmente, na dimensão da integração e no mapa de indicadores que serve para o controle da gestão da organização como um todo. Outras tentativas de organizar as informações, assim como propõe o BSC, são relatadas na literatura, como a Tableau de Bord (TBD) – tábua de bordo – desenvolvida por pesquisadores e profissionais franceses, que pode ser considerada como precursora do BSC.

Outros modelos de gestão integrada também já foram desenvolvidos e referenciados na literatura, para tentar pegar dimensões que não estão presentes no modelo clássico do BSC, que tem uma visão predominantemente interna da organização. Neely, Adams e Crowe (2001), por exemplo, propõem o modelo Prisma, para analisar os resultados da organização sobre diferentes aspectos. Para os autores, esta forma de avaliação representa uma segunda geração da avaliação de performance, uma vez que contabilização resultados financeiros e resultados não financeiros, no contexto da organização – ou seja, há uma valorização do seu meio ambiente. Uma das preocupações dessa proposta é estabelecer os interesses dos stakeholders da organização (NEELY; ADAMS; CROWE, 2001). O segundo passo, para os autores, está relacionado, justamente, à dimensão da estratégia da organização: onde ela pretende chegar, como ela quer oferecer seus serviços, em que mercado? Estas questões ajudam a estabelecer os parâmetros consideráveis que irão conduzi-la ao sucesso e os indicadores que irão compor as análises.

No contexto das organizações de educação Hladchenko (2015) realiza um estudo levantando indicadores de desempenho para universidades que, de maneira, ampla, podem ser extrapolados para instituições de educação lato sensu. Ao se basear no estudo de quatro universidades europeias ela propõe uma integração de modelos de gestão na área de educação correlacionando as dimensões do BSC aos desafios do campo educacional. Para Hladchenko (2015) alguns aspectos dessa metodologia são cruciais para a melhor compreensão do ambiente universitário e educacional, dentre eles, podemos citar o resultado acadêmico esperado por este tipo de instituição que constituem, em última análise, em um indicador de resultado. Além disso, assim como Kaplan e Norton (2001) apontam, a flexibilidade do método e sua

descendência até níveis mais básicos da organização contribuem para a adaptação dos modelos a diferentes contextos da organização, como narra Hladchenko (2015) em seu estudo.

Por fim, é importante mencionar que todos os modelos de avaliação devem estar adaptados ao contexto organizacional ao qual se está avaliando (KAPLAN; NORTON, 1996). É um desafio propor modelos universais que consigam predizer o desempenho de todas as organizações a partir dos mesmos indicadores, uma vez que elas manipulam e dispõem de seus recursos de maneira muito diversa (GRANT, 1996). A Figura 3 representa a síntese da discussão sobre performance na organização e do papel da estratégia e dos indicadores. Logo em seguida, no item 2.3 é realizada a reflexão em torno dos modelos de avaliação da gestão do conhecimento no contexto organizacional.

FIGURA 3: Conexão entre indicadores e performance

Fonte: O Autor (2015)