Modelos de Maturidade em Gestão do Conhecimento

Autores como Gray e Meister (2006), Jasimuddin (2007) e Hoof e Huysman (2009) apontam a GC como capaz de produzir, por meio de seus processos, vantagem competitiva para a organização. Compreender, portanto, que tipos de resultados são obtidos a partir de uma gestão do conhecimento é importante para o desenvolvimento desta vantagem competitiva (GRAY; MEINSTER, 2006). Para compreender a criação das vantagens competitivas e o motivo pelo qual diferentes organizações obtêm resultados diferentes, são propostos modelos de estágios estruturados (LIN, 2007).

Os modelos de maturidade (MM) em GC são uma tentativa de indicar os níveis ou fases nas quais as organizações podem se encontrar em termos de evolução para, a partir disso, oferecer um diagnóstico da situação da organização em relação a determinado tópico (OLIVEIRA et al., 2011). Diversos autores se preocuparam em estabelecer os níveis de maturidade de GC (KULKARNI; FREEZE, 2004; TEAH; PEE; KAHNKANHALLI, 2006; KHATIBIAN, HASAN; JAFARI, 2010; LEE; KIM, 2001; NORTH; HORMUNG, 2003). Estes modelos são distintos entre si. Muitos deles focam em identificar os fatores que determinam o nível de maturidade da organização por meio de escalas e questionários; outros, estão mais focados em caracterizar os estágios de evolução. Os modelos consideram fatores internos da organização (KULKARNI; FREEZE, 2004; TEAH; et al., 2006), bem como fatores externos (LEE; KIM, 2001; NORTH; HORMUNG, 2003).

A forma de estabelecer os níveis de maturidade da organização em relação à GC é desenvolvida, basicamente, tendo como ótica de análise teorias ligadas ao desenvolvimento organizacional, como a teoria do Ciclo de Vida, Dialética e Evolução (VAN-DE-VEM; POOLE, 1995; SMITH et al., 1985). Esta perspectiva teórica avalia que a evolução de uma organização ocorre em etapas, podendo ser segmentadas e estabelecidas a partir de eventos ou características específicas (SMITH et al., 1985). Os Modelos de Maturidade (MM) estão, dessa maneira, baseados na Teoria de Ciclo Vida, pois organizam sua distribuição a partir de um conjunto de fatores-chaves e etapas (OLIVEIRA et al., 2010).

A relevância dos modelos de maturidade para a gestão organizacional é defendida por Oliva (2014), uma vez que a capacidade da organização em entender seu estágio de maturidade possibilita que sejam programadas estratégias para qualificação e melhoria de processos. Diversos modelos são identificados para discutir a maturidade da GC em uma organização. Ehms e Langen (2002) afirmam que, em sua maioria, os MM propostos oferecem variações da versão original de cinco estágios de maturidade: inicial, repetível, definida, gerenciada e otimizada (OLIVA, 2014). Oliveira et al. (2010) realizam uma revisão sistemática MM em GC. A seguir, é proposta uma atualização desta revisão e a discussão das implicações dos MM para a GC em organizações educacionais, que são foco deste trabalho.

Lee e Kim (2001) propõem o Modelo de Estágios de Gestão do Conhecimento, dividindo-o em quatro fases: iniciação – referente à preparação da organização para a adoção da GC; propagação – estágio quando ocorre o investimento na infraestrutura e nas atividades de GC (OLIVEIRA et al.., 2010); integração – quando ocorre a integração e verificação das contribuições da GC para os objetivos e resultados da organização; rede de trabalho – quando

a organização passa a desenvolver uma gestão do conhecimento intra e inter-organizacional de maneira integrada.

Paulzen e Doumi (2002) apresentam o Modelo de Maturidade para a Melhoria da Qualidade, apresentando, também cinco estágios: início, consciência, estabelecido, gerido quantitativamente e otimização. Um aspecto que chama atenção neste modelo é a proposta de estágio elevado para a medição, característica vinculada à perspectiva da qualidade total, da qual a proposta faz parte (PAULZE; DOUMI, 2002). As dimensões com as quais se relacionam este modelo são: organização, pessoas e tecnologia.

Elaborado e utilizado na Siemens, o Modelo de Maturidade em Gestão do Conhecimento (KMMM) também possui cinco estágios, a saber: início, repetição, definido, gerido e otimização. Os estágios se assemelham à proposta de Mehta et al. (2007), mas a distinção se encontra, principalmente, nas oito áreas associadas aos estágios: estratégia e objetivos de conhecimento, ambiente e parcerias, pessoas e competências, colaboração e cultura, liderança e suporte, estrutura de conhecimento, tecnologia e processos (EHMS; LANGEN, 2002).

Outro modelo analisado é o de Estágios de Maturidade de Iniciativas de GC, proposto por North e Hornung (2003), desenvolvido com quatro fases: abordagem centrada na TI, soluções em GC aplicados em problemas específicos da organização, GC profissional e gestão baseada na integração do conhecimento. Para definir os estágios, os autores associam benefícios para a organização, levando à discussão que certas organizações não entendem como atrativo promover políticas para a GC. Discutem, ainda, a questão das barreiras para a implementação da GC.

Kulkarni e Freeze (2004) propõem um modelo de maturidade com seis estágios: difícil, possível, encorajada, praticada, gerida e melhoria contínua. Estes níveis são observados sob dois aspectos: comportamento organizacional e infraestrutura (KULKARNI; FREEZE, 2004).

Teah et al. (2006) propõem o Modelo de Maturidade Geral com quatro estágios, avaliados a partir dos seguintes elementos: pessoas, processos e tecnologia. Os estágios propostos são representados por questões em cada um dos níveis. Steps é outro modelo de maturidade que também adota cinco estágios: startup, descolagem, expansão, progressivo e sustentabilidade (ROBINSON et al., 2006). Desenvolvido no Reino Unido, em empresas de construção civil, este modelo relaciona o desenvolvimento do de maturidade à sustentabilidade da organização.

O Modelo de Maturidade de GC Estratégica é apresentado por Kruger e Snyman (2007), com seis níveis: (1) tecnologia como capacitação para GC; (2) decisão sobre os

princípios da GC; (3) formulação da política de GC para a organização; (3) construção de estratégias de conhecimento; (4) formulação da estratégia de GC; (5) conhecimento ubíquo; e; (6) futuro da organização (KRUGER; SNYMAN, 2007).

Mehta et al. (2007) estudam o MM de GC da Infosys, desenvolvido em 1999, com uma proposta estruturada em cinco níveis, a saber: (1) default, (2) reativo, (3) consciente, (4) convencimento e (5) compartilhamento. Cada uma dessas fases é definida por estágios específicos: na primeira delas, a GC não é entendida como relevante; no estágio dois, os conhecimentos sobre rotinas e outras questões operacionais é compartilhado quando necessário; no estágio três a GC é percebida como importante para a organização; no estágio quatro é desenvolvida uma abordagem integrada de GC para a organização; por fim, no último estágio, ocorre a opção estratégica pela GC e o compartilhamento passa a existir em todos os níveis da organização, de maneira integrada. Os níveis ou estágios foram relacionados com três elementos: pessoas, processos e tecnologia (MEHTA et al. 2007).

Lin (2007) propõe os Estágios de GC, em três etapas: iniciação, desenvolvimento e maturidade. O modelo foi elaborado com o objetivo de os fatores determinantes para a evolução da GC. Para cada estágio foram considerados itens: iniciação – objetivos, benefícios, comunicação, tecnologia, treinamento, sistema de recompensas, equipe para GC, orçamento; desenvolvimento – cultura organizacional, fases do processo, suporte da alta administração, tecnologia e liderança da GC; maturidade – ambiente externo, o modelo organizacional, tecnologia; gerido quantitativamente – liderança e avaliação; e otimizado – cultura. Como fatores para avaliação são elencados os seguintes itens: estratégia (9 questões), liderança (7 questões), cultura (15 questões), estrutura organizacional (10 questões), tecnologia (12 questões), recursos humanos (9 questões), processo (11 questões) e avaliação (10 questões). Os respondentes avaliam cada questão com uma escala que varia de muito baixo (1) até muito alto (5).

Oliva (2014), a partir de uma série de estudos sobre barreiras para a adoção da gestão do conhecimento, propõe um MM. O autor sugere quatro estágios de avaliação do nível de maturidade GC da organização: insuficiente, estruturada, orientado e integrado. Este modelo foi proposto considerando cinco fatores: organização informação, cultura, participação e engajamento.

Ao todo foram analisados doze modelos. O grau de variação dos níveis e estágios de GC variou de três a sete níveis. É perceptível, dessa maneira, a prevalência de uma visão linear, desconsiderando parte do ciclo de vida e dos estágios da organização, que pode, em determinado momento, retroagir para avançar em seguida (VAN-DE-VEM; POOLE, 1995;

SMITH et al., 1985). Os modelos que compreendem dimensões internas e externas oferecem mais poder de explicação. Contudo, muitos não revelam a sua própria aplicabilidade, com questionários já desenvolvidos e mensuráveis.

Oliveira et al. (2010) também propõe um MM, denominado KM³, formado por cinco estágios de desenvolvimento da GC dentro do contexto organizacional, cada um com um número de fatores propostos para avaliação do nível de maturidade: Falta de Consciência (2 fatores), Planejamento (15 fatores), Iniciação (20 fatores), Desenvolvimento (24 fatores) e Integração (24 fatores) (OLIVEIRA et al., 2010). Este modelo focaliza tanto a dimensão interna quanto externa da organização e coloca como etapa mais elevada do desenvolvimento de maturidade a capacidade da organização de desenvolver seu conhecimento tanto interna, quanto externamente.

Como o interesse central deste trabalho repousa no debate do alinhamento da GC em relação ao direcionamento estratégico da organização, é apresentado no Quadro 4, que relaciona os modelos estudados e o tratamento que dão para a dimensão da estratégia.

QUADRO 4: Modelos de Avaliação e Estratégia Organizacional

Autor Dimensão da Estratégia

Ehms e Langen (2002) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Teah et al. (2006) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Kruger e Snyman (2007) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Mehta et al. (2007) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Oliveira et al. (2010) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Oliva (2014) Há uma preocupação com o alinhamento em relação aos objetivos estratégicos Paulzen e Doumi (2002) Não há preocupação com o alinhamento estratégico da organização

North e Hornung (2003) Não há preocupação com o alinhamento estratégico da organização Kulkarni e Freeze (2004) Não há preocupação com o alinhamento estratégico da organização Robinson (2006) Não há preocupação com o alinhamento estratégico da organização Lin (2007) Não há preocupação com o alinhamento estratégico da organização Lee e Kim (2001) Não há preocupação como alinhamento estratégico da organização Fonte: o Autor (2015)

Dos doze modelos analisados, seis deles não oferecerem elementos que apontem para um levantamento da maturidade de conhecimento da organização vinculada à estratégia organizacional. Isto parece significativo, uma vez que o conhecimento deve estar alinhado à estratégia e não apenas ser inventariado, como algo passível de avaliação sem um vínculo com os resultados organizacionais. Há, assim, a necessidade de se explorar a relação entre a forma de se auferir a maturidade de GC de uma organização e o envolvimento deste conhecimento com a estratégia deliberada para ela (OLIVA, 2014).

No contexto da educação básica privada, recorte de pesquisa utilizado para este estudo, não foi encontrado um modelo específico que tratasse deste setor, apesar de existir propostas de MM que nasceram de outras áreas também intensivas em conhecimento, como a informática

(MEHTA et al., 2007). Desta maneira, considera-se um avanço vincular o debate dos MM em GC com a questão da avaliação da GC no ambiente educacional.

A seguir, serão discutidos o tema da estratégia organizacional e de sua conexão com a GC e o nível de maturidade em GC. A partir desta reflexão, será desenvolvido o debate sobre um modelo de avaliação em GC para organizações educacionais.