Diante da existência de concorrentes no mercado é necessário que a empresa busque vantagens sobre seus competidores para conquistar seus clientes.
Porter (2004) separa as estratégias competitivas em três ações: liderança no custo total, diferenciação e enfoque. A empresa adotará a terceira estratégia citada, abordando a seguir.
4.10.1 Estratégias Competitivas
Embora as estratégias de baixo custo e de diferenciação tenham o intuito de atingir seus objetivos no âmbito de toda a indústria, a estratégia de enfoque visa atender muito bem ao alvo
determinado, e cada política funcional é desenvolvida levando isso em conta. A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo estratégico estreito de forma mais ofensiva ou eficientemente do que os concorrentes que estão competindo amplamente (PORTER, 2004).
De acordo com Porter (2004), espera-se que a empresa obtenha o reconhecimento da diferenciação de seus consumidores/clientes por ser capaz de satisfazê-los melhor do que a concorrência, seja pela característica do grupo comprador que se conhece melhor, seja pela linha de produtos que se produz de forma superior à concorrência, ou ainda pela proximidade geográfica que lhe permite um atendimento e/ou entrega mais personalizada.
A empresa que desenvolve com sucesso a estratégia de enfoque pode também obter potenciais retornos acima da média para sua indústria. O enfoque desenvolvido significa que a empresa tem uma posição de baixo custo com seu alvo estratégico, alta diferenciação, ou ambas (PORTER, 2004).
A segunda estratégia denominada “diferenciação” terá como foco o investimento na imagem, nos canais de distribuição, em pesquisa, na capacitação técnica dos funcionários, na pesquisa intensiva de mercado e na assistência técnica. Esse tipo de estratégia possui como principal destaque a diferenciação dos serviços e produtos para oferecer as melhores opções do mercado ao público consumidor (REZ, 2012).
A diferenciação também permite margens maiores, o que gera uma maior facilidade de negociação com os fornecedores e aumenta o poder sobre compradores, devido à falta de alternativas comparáveis (SILVA, 2015).
Adotando a estratégia do enfoque, a empresa irá atender apenas o estado de Santa Catarina, tendo o seu foco em micro e pequenas empresas, fornecendo um transporte rápido e eficiente da mercadoria. Haverá um planejamento prévio de entregas agendadas diferenciadas dependendo da localização do cliente. A Disilca terá um veículo próprio para entregas, agilizando a logística e fornecendo frete grátis para as indústrias da região e pedidos pequenos, as entregas serão feitas em até 5 dias úteis.
A Disilca irá disponibilizar diversos canais de comunicação, como site, telefone, e-mail, redes sociais, e os clientes também poderão agendar visitas técnicas com profissionais qualificados, como engenheiros químicos e químicos, para a resolução de problemas relacionados com o produto vendido pela Disilca. Dessa forma, a empresa planeja dar um constante suporte aos clientes, fornecendo um serviço de pós-venda de qualidade, alcançando reconhecimento e fidelidade de seus compradores.
4.10.2 Plano de ação para os pontos fracos
Uma das maneiras de refletir sobre as fraquezas de um negócio é listar oportunidades de melhoria dos pontos fracos. Quanto mais específico for o plano de ação, melhor serão as chances de aprimorar o desempenho do empreendimento.
Marca desconhecida: A baixa concorrência na região fornece um campo inexplorado com potencial para conquistar novos clientes, tornando uma opção atrativa por conta de sua proximidade, o que facilita a logística de transporte. Apesar de ser uma marca desconhecida, a empresa apresenta um produto de notoriedade na linha de conscientização ambiental com relevância econômica e social, diferenciando-se da concorrência.
Para minimizar o impacto deste ponto fraco, a Disilca contará com um representante comercial desde o início de seu funcionamento, que visitará possíveis clientes após agendamento e contato prévio. O representante divulgará a marca, destacando os benefícios do produto e oferecendo amostras grátis. Todos os meses serão oferecidos até 100 kg de sílica para amostras.
Poucos recursos financeiros: Inicialmente, para contornar este problema a Disilca recorrerá a um financiamento para suprir os gastos com a construção do galpão, equipamentos, licenças, insumos, entre outros custos para iniciar o empreendimento de forma regular.
Por meio de acordos e parcerias com as indústrias de beneficiamento de arroz, a Disilca será responsável por dar um destino adequado à casca de arroz, enquanto as indústrias de beneficiamento fornecerão estes resíduos por um preço acessível ou até mesmo nulos, desta forma, a principal matéria-prima utilizada não terá impacto negativo no fluxo de caixa da empresa.
Apenas um produto comercializado: Para amenizar os impactos negativos deste fator, a empresa tem a possibilidade de posteriormente fornecer seu produto para mais aplicações. Além dos setores comercializados, o produto pode ser utilizado também como adsorvente de metais pesados no tratamento de água e para fabricantes de tintas (CHAVES, 2008).
Embora a Disilca possua um único produto, este será comercializado para diversas funções. Caso o produto seja substituído na função de aditivo para argamassas, por exemplo, ele ainda poderá ser comercializado para outros setores.
Processo pouco explorado industrialmente: É preciso maiores estudos quanto ao aprimoramento do método através de testes em pequena escala para otimizar o processo industrial e melhorando as características do produto final como pureza, superfície de contato e granulometria.
Dessa forma, foram incluídos nos investimentos peneiras vibratórias, moinhos, estufa e outros equipamentos e planejou-se um período de simulação do processo em escala laboratorial enquanto ocorre a instalação, calibração e teste dos maquinários, buscando prever as falhas e os redutores do índice de produtividade, antes de começar as operações.
4.10.3 Controle e Retroalimentação da Estratégia
A Disilca utilizará a técnica BSC para o controle de sua estratégia. Segundo Silva et al. (2011), o BSC (Balanced Scorecard) – que em português é traduzido como "Indicadores Balanceados de Desempenho" – surgiu na década de 1990 e traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas, organizados de acordo com 4 perspectivas diferentes. Estas perspectivas representam as principais variáveis da organização que, em equilíbrio, vão proporcionar aos gestores condições de planejar e controlar as ações estratégicas.
Perspectiva Financeira: Este tópico corresponde aos aspectos financeiros da organização, aos impactos das decisões estratégicas nos indicadores e às metas estabelecidas (MARTINS, 2014). Para controlar a parte financeira, a Disilca realizará um controle eletrônico por meio de planilhas, anotando todos os ganhos e gastos da empresa. Também será feita uma análise mensal dos lucros e cumprimento de metas por meio de uma reunião mensal com os sócios da empresa, contador, setores administrativo e de marketing, apontando possíveis melhorias para reduzir custos e aumentar os ganhos.
Perspectiva dos Clientes: Está relacionada à participação de mercado, à satisfação de clientes e à intensidade que cada unidade de negócio apresenta em termos de captação e retenção de clientes (MARTINS, 2014). Serão realizadas pesquisas de satisfação mensais com os clientes pela internet, por telefone e pessoalmente. O Apêndice A mostra um exemplo de pesquisa de satisfação.
Ainda mensalmente, haverá uma análise comparativa apresentando a quantidade de clientes, o tempo de fidelidade do cliente e a participação da empresa no mercado, avaliando o crescimento do empreendimento. A Disilca contará também com um Sistema de Atendimento ao Cliente (SAC) em que o cliente poderá informar suas críticas e sugestões, e tirar dúvidas sobre o produto.
Perspectiva de Processos Internos: Busca avaliar o grau de inovação nos processos de gestão da empresa e o nível de qualidade de suas operações (MARTINS, 2014).
A Disilca terá laboratório próprio, onde serão realizadas pesquisas buscando inovação e otimização. Além disso, serão feitas manutenções periódicas nos equipamentos e ferramentas de trabalho para garantir maior qualidade.
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento: Corresponde à capacidade que a empresa possui para manter seu capital intelectual com elevado grau de motivação, satisfação interna e produtividade (MARTINS, 2014).
Para isto, a empresa contará com plano de saúde coletivo para os colaboradores, auxiliando em uma maior qualidade de vida, que resultará em uma maior produtividade e satisfação. Também haverá uma avaliação do número de contratações e demissões para verificar a rotatividade de funcionários na empresa, com base nos dados obtidos serão feitos melhores treinamentos internos focados no setor onde o número de demissões e contratações é maior. Na seleção de funcionários, a empresa procurará por funcionários que se enquadrem nos requisitos analisados de acordo com o formulário visto no Apêndice B.