Se antes a proposta original do cooperativismo concebia um modelo organizacional visando substituir intermediários e o subjugo estatal, ao longo do tempo o movimento cooperativo emerge como uma organização socioeconômica capaz de atrelar ideias de ajuda mútua e reciprocidade, ao mesmo tempo dotado de um perfil competitivo nos mercados globais.
As constantes transformações da economia e dos sistemas agroalimentares têm elevado o nível de competitividade entre os países produtores de alimentos, exigindo, no caso do Brasil, maior grau de investimentos por parte dos produtores brasileiros, fazendo com que os agricultores se organizem em cooperativas para que possam produzir e comercializar seus produtos em mercados competitivos (WILKINSON, 2000). Em decorrência disso, num contexto de produção agrícola voltado para os mercados globais, os quais exigem alto grau de especialização dos agricultores e altos investimentos tecnológicos para adequar-se às exigências, a criação de cooperativas vem se mostrando como uma alternativa para minimizar os elevados custos de produção e comercialização dos produtos, permitindo também a possibilidade de barganhar melhores preços e uma inserção mais competitiva nos mercados (PIRES & CAVALCANTI, 2010). A exemplo disto, a Casa APIS apresenta uma dinâmica
particular e preocupada com a qualidade do mel, investindo em equipamentos e qualificação dos seus produtores associados. Além do mais, as organizações cooperativas surgem como uma alternativa para o crescimento autossustentável, atuando decisivamente como instrumento de organização econômica da sociedade, nos seus diversos estágios de desenvolvimento capitalista. No entanto, deve-se levar em conta que não se pode atribuir à organização cooperativa a solução dos problemas evidenciados no atual sistema econômico (DA SILVA & RATZMANN HOLZ, 2008).
Nesta perspectiva, para atender a competividade mercadológica e a organização dos produtores, as cooperativas agrícolas desenvolvem um processo de gestão e de tomada de decisões capazes de viabilizar o empreendimento no contexto local em que estão inseridas. Para tanto, projetos de organização de cooperativas de 2° grau, a Casa APIS, os princípios de gestão e convivência são necessários para as decisões estratégicas, que devem estar alinhadas aos objetivos do empreendimento, como ressalta Schulze (1987:51),
“o associado à cooperativa, como gestor do empreendimento, deve harmonizar a sua participação política - definição de objetivos e metas - com a sua participação econômica - capital e operações - e, a ambos, com a capacidade gerencial da empresa em efetivar suas relações com o mercado”.
Para tanto, a integração das cooperativas em sistemas faz-se necessária seja por questões de crises econômicas, fortalecimento da economia local ou mesmo integração social, formalizando associações de produtores em outras de grau superior, ao possibilitar a criação de um sistema no qual integram cooperativas singulares, centrais e confederações, buscando atuar de forma integrada e padronizada em torno de um produto comum (SCHNEIDER, 2006).
No sistema brasileiro, a integração vertical, em forma de pirâmide, das cooperativas está previsto pela Lei 5.764/71, no art° 6, o qual admite que a base do sistema seja composta por cooperativas de 1° grau ou singulares; em seguida as de 2° grau ou centrais/federações; e no topo as de 3° grau ou confederações. De acordo com Menutole (1997), para a expansão da estrutura da organização cooperativa, é necessário forte apoio entre as de 1° grau que, interligadas, constituem as de 2° grau e 3° grau, formando o complexo cooperativo. Ressalta´se o fato de que, apesar de as cooperativas de 2° e 3° grau comungarem das mesmas atribuições normativas, serviços de supervisão
e controle, isso não lhes garante poder hierárquico dentro do sistema (SCHNEIDER, 2006), como exemplificado na figura 1:
Figura 1: Estrutura básica de um Sistema de Cooperativas
Confederação Cooperativa de 3º Grau Federações Cooperativas de 2º Grau Federações Cooperativas de 2º Grau Federações Cooperativas de 2º Grau Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares Cooperativa de 1º Grau Singulares
Fonte: Menutole (1997). Adaptação: o autor, 2013.
Conceitualmente, é de grande importância que todas as cooperativas que formam o sistema sejam direcionadas em torno de uma mesma cultura organizacional, definida como conjunto de valores, metas e visão, proporcionando formas deliberadas de pensamento e comportamento, além de promover a integração entre os membros e guiando na tomada de decisões, em torno as quais interferem diretamente no desempenho não somente social, mas também econômico (SCHNEIDER, 2006; DIAS, 2008).
No Brasil, durante anos permaneceu a concentração e crescimento de cooperativas no âmbito das centrais ou de 2° grau, contudo, a partir do início dos anos 1980, surgem às primeiras associações de grupos de cooperativas com empresas não cooperativas e parcerias com instituições públicas e privadas, contribuindo com o aumento da concentração de cooperativas (PINHO, 1982). Com essa transformação estrutural, as cooperativas passaram a influenciar em grande medida a democracia, participação e autonomia cooperativa, visto que cooperativas singulares, administrativamente mais
simples, apresentam um estilo de democracia e autonomia diferentes das cooperativas de 2° ou 3° grau, administrativamente mais complexas (MENUTOLE, 1997).
No que diz respeito ao processo administrativo, a gestão nas cooperativas é formada por uma assembleia geral, órgão máximo que define quanto à locação e distribuição de recursos, às diretrizes e ao plano geral da organização, assim como elege membros para assumir a gerência e cumprir decisões, além de ser o meio pelo qual os cooperados podem participar do processo administrativo com igualdade no poder de decisão (DEBOÇÃ & HOCAYEN-DA-SILVA, 2009). Outro componente da estrutura administrativa é o Conselho Administrativo, que representa os associados no plano administrativo, dando suporte à diretoria, comumente eleita dentre os conselheiros (DEBOÇÃ & HOCAYEN-DA-SILVA, 2009:396). O Conselho Fiscal, também eleito na Assembleia Geral, exerce o papel de fiscalizar o Conselho Administrativo, e o cumprimento das deliberações da assembleia geral, bem como pela situação econômica e financeira da entidade (DEBOÇÃ & HOCAYEN-DA-SILVA, 2009). De tal modo, do ponto de vista decisório, a ordem de autoridade é invertida, levando em consideração que o poder de decisão encontra-se nos associados, e não na figura do presidente. No que tange à tomada de decisões, é de suma importância que o corpo administrativo tenha maior autonomia, para que a organização obtenha um desempenho positivo e competitivo frente a um mercado de rápidas mudanças, em que a velocidade das decisões é um dos fatores importantes e determinantes para a existência de uma cooperativa.
2.2. A cooperativa agrícola e sua articulação com os mercados Alternativos,