Estrutura do órgão Controladoria

As empresas são organizadas em estruturas. Uma das estruturas empresariais possíveis é a chamada estrutura funcional, que se caracteriza pela combinação simultânea de atividades semelhantes e pela separação de atividades diferentes em termos de função. Ela apresenta vantagens e desvantagens. A vantagem é a especialização por função, isto é, quando os especialistas interagem freqüentemente eles podem perceber sinergias que aumentam a eficiência e eficácia do seu departamento. Como desvantagens, pode ser citada a visão limitada dos funcionários com relação à organização e a dificuldade em se atribuir responsabilidade tanto por resultados positivos quanto negativos. A

responsabilidade fica diluída entre os vários setores envolvidos, como compras, vendas ou produção.

A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização, cujas diferentes especialidades são divididas em departamentos separados a fim de facilitar o fluxo de informação e definir autoridades.

Em pequenas empresas não há divisão do trabalho e nem a existência da Controladoria, pois a empresa é dirigida e controlada normalmente por uma mesma pessoa (TUNG, 1980, p.33). As decisões de produção e comercialização são submetidas a um só gerente ou mesmo ao próprio dono. Estas características são encontradas em micro empresas ou empresas familiares, em que o próprio dono é responsável pelas funções de produção, comercialização e a solução de problemas financeiros, realizados por ele próprio.

Coronado (2001, p.20) observa que o empresário costuma desempenhar ao mesmo tempo funções de técnico, comerciante, financista e administrador, mas, em função da ausência de um modelo específico, o dirigente relega a um segundo plano as atividades de planejamento apoiado pelas informações contábeis, por serem consideradas morosas e pouco confiáveis. Estes são os motivos pelos quais o empresário concentra em si praticamente todas as decisões, impedindo sua dedicação em atividade de planejamento administrativo. Isto o absorve na solução de problemas rotineiros que o envolvem em função da velocidade com que os fatos se sucedem, sem que haja um critério de delegação de autoridade para os gestores das áreas.

Algumas vezes, o fato de não existir o órgão Controladoria formalmente estruturado na empresa pode significar a restrição da atuação da mesma, pois sendo as atividades da Controladoria um conjunto de processos logicamente organizados, a existência real da área, reconhecida por todos, representa um passo importante para a eficácia empresarial.

Discorrendo sobre as empresas que não reconhecem a Controladoria como órgão formal, Peleias (2002, p.15) diz que nesses casos, é preciso identificar claramente quem são os gestores ou áreas de responsabilidade incumbidos de exercer o papel que caberia à Controladoria.

Nas empresas de médio a grande porte, onde existe uma divisão mais clara do trabalho, a Controladoria pode funcionar como um órgão de observação e controle da cúpula administrativa.

Gomes & Salas (2001, p. 23) ressaltam que à medida que as empresas estão se desenvolvendo em um contexto social bastante competitivo, é fundamental que a empresa tenha informação tanto externa como interna, para facilitar a adaptação estratégica.

Para as empresas de médio a grande porte, Oliveira (1998, p.22) propõe um modelo de organização da Controladoria enfocando a distribuição de tarefas de cada área, ou seja, distribuição de tarefas da Controladoria, abrangendo Custos de Produção, Contabilidade Gerencial, Contabilidade Financeira e Contabilidade.

Custos de

Produção Contabilidade Gerencial Contabilidade Financeira Contabilidade Fiscal CONTROLADORIA Gerenciamento e controle de Estoques e Produção: - Apuração sistemática dos custos de produção - Análise dos custos de produção - Fornecimento de dados e análise para a rentabilidade gerencial Um grande banco de dados responsável pela geração de: - Relatórios gerenciais para tomadas de decisão - Informações para os demais departamentos - Instrumentos de controles e gestão - Escrituração das transações diárias da empresa - Preparação das demonstrações contábeis - Atendimento à legislação fiscal e societária - Planejamento tributário - Orientação fiscal para as demais unidades de trabalho - Escrituração fiscal - Controle dos pagamentos dos tributos

Figura 1 - Organização da Controladoria – modelo 1

Este modelo dá ênfase à área contábil, um pouco da visão mais tradicional da controladoria.

Segundo Padoveze (2003, p.36), a Controladoria é responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e deve atuar em todas as etapas do processo de gestão a fim de exercer adequadamente a função de controle e sugerir correção no planejamento. Para isto, ela deve assumir funções claramente contábeis e fiscais e atuar também no planejamento e controle.

Segundo o autor, ao assumir estas duas funções, a Controladoria deveria ter a organização mostrada na Figura 2:

Auditoria Interna Sistema de Informação Gerencial Relações com Investidores Escrituração Planejamento e Controle - orçamento, projeções e análise de investimento - contabilidade de custos - contabilidade por responsabilidade - acompanhamento do negócio e estudos especiais - contabilidade societária - controle patrimonial - contabilidade tributária CONTROLADORIA

Figura 2 - Organização da Controladoria – modelo 2

Fonte: Padoveze, 2003, p. 37

Nesta estrutura, o Sistema de Informação Gerencial (SIG), está sob a responsabilidade direta da Controladoria a fim de alcançar a integração de todas as áreas. Silva (2002), faz a seguinte pergunta: “O que é a Controladoria senão a

área responsável pela manutenção e gerenciamento de um sistema integrado de informações?” Logicamente, as funções da Controladoria não se limitam a gerir o sistema de informações, mas ele é fundamental para o desempenho das funções. O seu bom gerenciamento evita informações duplicadas, elimina gastos com conferência e proporciona tomada de decisões baseadas em informações fidedignas e tempestivas.

No modelo acima apresentado (figura 2), a auditoria interna está subordinada à Controladoria. Esta forma de organização está sujeita a críticas, pois a auditoria interna volta-se ao passado e a Controladoria é dirigida ao futuro. No organograma não pode haver conflitos de interesses, pois se perde a independência necessária no desempenho das funções da auditoria interna. Também merece atenção o Planejamento e Controle que se encontra abaixo da Auditoria, enquanto este órgão deveria estar acima da Auditoria, caso esta, apesar de conflitante, estar subordinada à área de Controladoria.

Tung (1980, p. 89) diz que a organização da Controladoria nas empresas não difere dos demais departamentos. Para sua organização devem ser observadas as mesmas normas e conceitos organizacionais. Deve haver uma definição clara e objetiva das atribuições dessa área no contexto da empresa e a análise das funções subalternas decorrentes da necessidade de sua atribuição.

Ainda em relação à estrutura da Controladoria, Horngren (1985, p.12) apresenta um organograma com as principais funções da Controladoria, sugerindo como se pode organizar um departamento de Controladoria em uma grande empresa:

Assistente do controller Relatórios e estudos especiais Cont. para o planeja- mento e controle Auditoria

Interna Contabi-lidade Geral Sistemas e processos Impostos Orçamento e Análise de desempe- nho Registros de custos Contas a Receber Contas

a pagar Razão _Geral

Contabi- lidade de

proprie- dades

Fatura-

mento Folha de paga- mentos

CONTROLLER

Figura 3 - Organização da Controladoria - modelo 3

Fonte: Horngren, 1985, p. 13

Este tipo de organização da Controladoria destina-se a grandes empresas, onde as atividades estão separadas. Para desempenhar todas estas atividades e funções, a Controladoria conta com os conhecimentos e a formação de profissionais contábeis, como por exemplo para desenvolver as atividades de:

a) Contabilidade de custos;

b) Elaboração das demonstrações financeiras;

c) Elaboração de relatórios enviados ao governo (declarações de imposto de renda e outras);

d) Contas a pagar e a receber.

Aqui, também se observa uma ênfase contábil da controladoria, porém mostra a Contabilidade sendo utilizada para o Planejamento e Controle, com

uma subdivisão de Orçamento e Análise de Desempenho e outra subdivisão de Registro de Custos.

Para uma companhia de tamanho médio a grande, Willson, Roehl- Anderson & Bragg (1995, p.40) sugerem uma estrutura típica de Controladoria, na linha do organograma da empresa, onde o Controller está em nível equivalente ao de superintendente ou vice-presidente no contexto da organização como um todo. É importante lembrar que uma estrutura de organização obviamente não serve para todas as empresas, ou seja, não há receita pronta, porém algumas estruturas têm se mostrado mais prática. O maior problema está em decidir os agrupamentos das funções que melhor interagem com o ambiente de trabalho. Logicamente, deve ser considerada a experiência pessoal e de trabalho de cada chefe, espaço físico, filosofia empresarial e objetivos de negócios.

Na estrutura apresentada na figura 4, baseada em Willson, Roehl- Anderson & Bragg (1995, p.40), as funções financeiras relacionadas a estudos especiais, análises econômicas e análises para aquisições estão sob coordenação de controller. Contabilidade Geral Planejamento financeiro e controle Análise Financeira Sistemas de negócios Análise de custos Impostos CONTROLADORIA

Figura 4 - Estrutura da Controladoria para médias e grandes empresas

Fonte: Willson, Roehl-Anderson & Bragg, 1995, p. 40

Na estrutura apresentada na figura acima, a contabilidade geral e a contabilidade de custos estão encarregadas de registrar as transações e gerar os relatórios de resultados. Dependendo do volume de transações elas podem ser

agrupadas em um único grupo. As funções financeiras de planejamento e controle estão separadas das atividades de registro, permitindo ao staff se concentrar nos excessos de custos, mensuração de desempenho, análise de variáveis e recomendar as ações corretivas. O pessoal deve ser mais analítico e comunicar aos interessados os desvios ocorridos.

Em grandes empresas há necessidade de um pessoal capaz de fazer estudos especiais relacionados a um problema particular, como realocação de planta, decisão de fazer ou comprar, análises econômicas e aquisições de empresas. Até mesmo um departamento separado deve ser criado para ter suficientes recursos disponíveis a fim de desenhar o sistema contábil da empresa, desenvolvimento e implantação de procedimentos e interagir com o pessoal dos sistemas de computação.

Em algumas empresas, a tributação está a cargo do controller, mas as funções devem ser separadas devido à necessidade de especialização e estudos constantes.

Dependendo do tamanho da empresa, é necessário um departamento de auditoria separado, mesmo que se reporte ao controller. No entanto, é conveniente separar as funções de auditoria interna completamente das outras atividades contábeis. Esta função deveria se reportar a um outro executivo que não ao controller.

Willson, Roehl-Anderson & Bragg (1995, p. 39-41) dizem que não é possível especificar uma estrutura padrão para a Controladoria que seja apropriada para todas as organizações.

Cada organização deve decidir como cada função pode ser agrupada para obter resultados mais efetivos. Alguns fatores devem ser considerados como tamanho e natureza dos negócios, experiências dos executivos e assessores, pessoal, espaço físico e psicologia organizacional.

A estrutura necessária para suportar as operações de uma empresa difere de acordo com o tipo de negócio, o tamanho e a complexidade da empresa e as distintas filosofias e capacidades dos indivíduos que compõem a alta gerência da empresa.

Ressalte-se que, para a Controladoria, independentemente de estar situada na empresa como órgão de linha ou staff, em pequenas ou grandes empresas, é importante que esta área seja isenta, autônoma das demais. Portanto, a melhor forma é que a mesma esteja desvinculada da área operacional, para que possa criticar processos, acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos e avaliar resultados com os padrões estabelecidos. Estas atuações somente serão possíveis se houver isenção de procedimentos e decisão autônoma.

Peleias (2002, p. 16) alerta, que se, por exemplo, a Controladoria estiver subordinada à diretoria financeira, a atuação da Controladoria pode não ser adequadamente efetuada, uma vez que o diretor financeiro também responde por parcelas do resultado econômico da empresa, a exemplo dos outros gestores.