Estrutura Organizacional

Dada como terminada a caracterização da entidade em estudo, importa conhecer a estrutura e cultura da mesma. Como tal, decide-se integrar nesta pesquisa algumas perspetivas de autores, de modo a compreender a organização em questão.

A estrutura organizacional, segundo Bilhim (2006, p. 20), “define a forma como as tarefas devem estar destinadas; especifica quem depende de quem; define os mecanismos formais; constitui um conjunto de variáveis complexas, sobre as quais os administradores e gestores fazem escolhas e tomam decisões”. Assim, a estrutura do CESIF foi analisada com base nas perspetivas de Mintzberg (1995) e Bilhim (1996, 2006).

A análise da estrutura da organização considera três componentes essenciais nomeadamente a complexidade, a formalização e a centralização (Bilhim, 1996). A complexidade diz respeito aos diferentes níveis de diferenciação existentes numa organização, ou seja, quanto maior o desenvolvimento dos níveis de diferenciação, maior será a sua complexidade. A complexidade pode ser reconhecida de diferentes formas: horizontal, vertical e espacial. A diferenciação horizontal apresenta um nível de complexidade maior que as duas restantes, uma vez que diz respeito à disposição de departamentos e subdivisão de tarefas e atividades desenvolvidas pelos indivíduos da entidade e, desta forma, quanto maior o número de unidades, maior será a sua complexidade (Bilhim, 1996).

profundidade da estrutura organizacional que é medida através do número de níveis hierárquicos existentes, desde o topo aos níveis mais baixos da organização”. Ou seja, a diferenciação vertical remete para o número de níveis hierárquicos entre o executivo principal e os trabalhadores de menor hierarquia. Considera-se ainda que as entidades com um maior nível de complexidade diferenciam-se pelo número elevado de níveis hierárquicos e por um sistema de autoridade mais complexo.

Por último, Bilhim (1996, p. 123) refere-se à diferenciação espacial como “(…) níveis de localização geográfica do material de trabalho e dos recursos humanos na organização”. O mesmo autor alude que quando maior for este nível de diferenciação, maior será a complexidade da organização.

2.8.1.1 Estrutura Organizacional do CESIF

Relativamente ao CESIF, compreende-se que a entidade apresenta um nível médio de complexidade. Ao nível da diferenciação horizontal, o CESIF abarca um conjunto de trabalhadores, especialistas responsáveis pelos diferentes departamentos, nomeadamente as Direções Académica, de Relações Institucionais, de Marketing, de Qualidade, Comercial e o Secretariado. Apesar de a equipa do CESIF em Portugal ser reduzida e cada pessoa possuir mais que uma função na empresa, o trabalho não apresenta diferenças em termos de qualidade relativamente a trabalhadores que laboram noutras entidades da rede.

No que diz respeito à diferenciação vertical, verifica-se um número reduzido de níveis hierárquicos, uma vez que o número de elementos na empresa é reduzido. Consequentemente, a diferenciação horizontal revela-se pouco complexa, dado que a divisão de departamentos é pequena. Ao longo do trabalho que desenvolvi nesta empresa apercebi-me que, apesar de esta registar um sistema de autoridade com o ponto mais elevado no diretor geral, existia alguma autonomia por parte dos trabalhadores na tomada de decisões e no desempenho das suas funções. Como referiu a diretora de Marketing, “Todos os processos internos são muito previsíveis e objeto de um planeamento que permite que haja alguma autonomia. No entanto, numa situação em que seja necessário a consulta de um superior, temos acessibilidade total a quem dê direito de decisão” (EI, p.7). Com isto, a entrevistada pretende afirmar que as relações interpessoais na empresa são pouco formalizadas.

se destaca das restantes duas. O CESIF, além de ter uma sede em Lisboa, compreende outras duas, em Madrid e Barcelona. Os diferentes idiomas que se falam nestas três sedes por vezes dificultam a comunicação: “(…) os nossos colegas não falam e tão pouco percebem a língua portuguesa ao nível de manter uma conversa fluida e de âmbito profissional. Igualmente em Lisboa, para alguns dos nossos membros, apesar de compreenderem o castelhano, não lhes é possível manter uma comunicação oral a 100%.” (EI, Anexo, 2.1., p153).1

Relativamente à segunda componente de análise, a formalização, Bilhim (1996, p.124) explica que a mesma se relaciona com “(…) o grau de estandardização de cada tarefa na organização, ou seja, como, quando e por quem as tarefas deverão ser efetuadas. O comportamento de um membro da organização é vitalmente afetado pelo grau de formalização existente”. Neste sentido, a formalização prende-se com um aglomerado de procedimentos e orientações que direcionam o comportamento dos trabalhadores na organização.

Considerando também a explicação de Mintzberg (1995), a formalização num contexto organizacional pode ser analisada consoante o trabalho, a estrutura, a organização e as regras de uma empresa.

Face às questões anteriormente abordadas, o CESIF apresenta um nível de formalização elevado, dado que o trabalho desempenhado pelos diferentes elementos da equipa submete-se a um conjunto de critérios que asseguram o nível de qualidade dos seus serviços. O trabalho desenvolvido foca-se numa área e público-alvo muito específicos, nomeadamente a indústria farmacêutica e formação profissional a profissionais ou recém-formados, o que obriga a toda a equipa ser rígida com o trabalho que lhe é atribuído. Uma vez que a organização incide na área de formação e de modo a garantir a sua qualidade, recentemente foi reconhecida por parte da DGERT como uma entidade certificada. De facto, muitas das tarefas que desempenhei ao longo do estágio curricular tinham como objetivo o cumprimento dos critérios da DGERT e da qualidade do serviço, como a organização dos dossiers técnicos pedagógicos, organização dos documentos dos formadores e formandos e a avaliação dos formadores.

Em último lugar, a centralização diz respeito à distribuição do poder pela organização. Verifica-se, então, segundo Van de Vem e Ferry (data, cit. in Bilhim,1996,

1 É referido ao longo das notas de campo que dois membros do CESIF integraram um curso de Espanhol: “Nesta manhã só cheguei às 11h às instalações do CESIF porque foi neste mesmo dia que comecei as aulas em Espanhol. Sugeriram-me que começasse a frequentar um curso de espanhol de forma a poder ter uma conversa fluente e escrever também em Espanhol. Deste modo inscrevi-me no Instituto de Espanhol” (Nota de campo do dia 11 de janeiro de 2018).

p.130) que a centralização se refere ao “(…) locus de decisão que determina a autoridade dentro de uma organização. Quando a maioria das decisões é tomada hierarquicamente, uma unidade organizacional é considerada centralizada; uma unidade descentralizada geralmente implica que a decisão tenha sido delegada para locais ou níveis mais baixos”. Ora, assim sendo, compreende-se que quando o poder e a autoridade se centram nos níveis mais elevados da hierarquia, o nível de centralização da entidade é maior; quando as decisões são deliberadas por níveis mais baixos da hierarquia a organização apresenta ser descentralizada.

O poder de decisão do CESIF está orientado para o topo da hierarquia; no entanto, na maioria das tarefas desempenhadas pelos elementos da equipa da organização existe autonomia na execução das mesmas sempre supervisionada no final ou ao longo da atividade por um membro superior, como se ilustra neste trecho de entrevista: “As tarefas estão de antemão distribuídas e definidas tal como acabei de dizer; no entanto, e no caso de alguma necessidade extra ou ocasional, a decisão passa por mim ou pela Y com a autorização superior do Diretor Geral, o J” (EI, Anexo 2.1.,p.153)

Contundo, para terminar e concluir, confirma-se que o CESIF assenta numa estrutura mecanicista, dado que demonstra, através do conjunto de fatores referidos anteriormente, um nível de complexidade, formalização e centralização elevados.

No que concerne à tipologia organização de Mintzberg (1995), os seus contributos são igualmente importantes para uma noção mais aprofundada das diferentes estruturas, dinâmicas e configurações organizacionais. Assim, evidencia-se que muitas das organizações apesar de apresentarem focos e objetivos com a mesma finalidade, revelam diferentes estruturas na mesma proporção que organizações com diferentes fins, mas estruturas equivalentes. Deste modo, o autor apresenta cinco diferentes estruturas organizacionais, nomeadamente: o vértice estratégico; a linha hierárquica; o centro operacional; a tecnoestrutura; e o pessoal de apoio. Cada estrutura evidência funções especificas no interior da organização, que podem interagir nas mais variadas formas e consoante um variado leque de fatores.

Um contributo essencial para a compreensão destas cinco estruturas organizacionais são os fluxos organizacionais que consistem numa compreensão evidente do funcionamento das organizações. É visível que as estruturas anteriormente mencionadas se articulam entre diferentes fluxos nomeadamente: fluxos de autoridade formal, fluxos de atividades, fluxos de comunicação e fluxos como processos de decisão. Assim, constata-se que as organizações gerem sistemas com elevado nível de

complexidade com uma grande diversidade de fatores.

Assume-se que o CESIF se aproxima de uma estrutura de vértice estratégico, uma vez que a maioria das decisões é tomada pelo topo da hierarquia, designadamente pelo diretor geral e pelo pessoal de apoio, como a diretora de Marketing e a diretora de Formação. Garante-se assim que a missão da organização seja cumprida, correspondendo às necessidades dos formandos, bem como aquelas de todos os indivíduos da organização. O diretor geral, com o auxílio da responsável pela parte de Marketing e Qualidade, assume também toda a monitorização da entidade (Bilhim, 2006). Verifica-se que esta estrutura é fortemente influenciada pelo fluxo de comunicação, uma vez que o CESIF Portugal ainda é uma empresa pequena e recente. Pelo facto de os elementos da equipa serem reduzidos, a comunicação torna-se evidente no espaço de trabalho, entre membros de apoio à administração e aos membros de nível hierárquico superiores. Tal como foi indicado nas minhas notas de campo, ao longo do estágio, foram realizadas reuniões diárias via Skype com o diretor geral de forma a estarmos em sintonia no que diz respeito ao trabalho desenvolvido por ambos.

Considerando o que foi mencionado anteriormente, Mintzberg (1995, cit. In Silva, 2005, p.6) expõe cinco configurações organizacionais que facilitam a compreensão da influência dos fluxos organizacionais na organização, bem como as diferentes partes que se vinculam por meio desses fluxos, sendo elas: a estrutura simples; a burocracia mecanicista; a estrutura divisionalisada; a burocracia profissional e a adlhocracia.

Perante esta análise teórica, determina-se que o CESIF apresenta ter uma configuração de burocracia mecanicista, caracterizada por “(…) uma grande dependência da estrutura hierárquica definida pelo organigrama, em que os fluxos são altamente regulados e a informação percorre a organização sempre de uma maneira formal” (Lima & Silva, 2005, p.6). O diretor geral da empresa possuiu um poder de autoridade, em que determina muitas das decisões tomadas na atividade desenvolvida pelos membros da equipa CESIF-Portugal. Como tal, a comunicação relativamente entre o mesmo e restante equipa muitas vezes assenta numa comunicação informal. O facto de o diretor geral viver em Madrid, os meios de comunicação mais utilizados entre o mesmo e a respetiva equipa são o Skype e o correio eletrónico. Todos os correios eletrónicos são redigidos formalmente “Caro X, … Cumprimentos” e as reuniões determinam as tarefas a serem cumpridas e a discussão de temas: “Quando cheguei ao CESIF tive logo uma reunião via

Skype com o diretor geral. Fizemos o ponto de situação das entrevistas marcadas com os

também sobre a aula com os formandos de edições anteriores e os novos formandos de Marketing e sobre o ponto de situação do jantar dia 24 de novembro” (Diário de campo do dia 10 de novembro).