A estrutura da área de logística da empresa pesquisada é descentralizada por segmento de produção: longos, planos e mineração, sendo que o principal executivo da área de logística se encontra no segundo nível de hierarquia da empresa. A gestão da logística operacional é efetuada por gerências de cada unidade produtiva e a estratégia de contratação e a gestão comercial são conduzidas de forma corporativa; ou seja, os processos de contratação são desenvolvidos para atendimento ao grupo no Brasil e a operacionalização é realizada pelas gerências operacionais, seguindo as diretrizes corporativas matricialmente, sem subordinação hierárquica.
Na opinião dos entrevistados, a estratégia de comercialização centralizada tem como vantagem possibilitar a captura das sinergias, assim como o aumento da escala para contratação. No caso da contratação local, na avaliação geral dos entrevistados, essa estratégia é mais ágil, porém de maior custo.
A gestão comercial é efetuada a partir de contato com o mercado de transporte, utilizando-se de normas e procedimentos que definem a estratégia de comercialização, e resulta em contratos. A gestão da logística operacional é realizada com base nos SLAs (Service Level Agreements – Acordos de Nível de Serviço) definidos nos contratos firmados entre os transportadores e a área comercial.
Os indicadores de performance são estabelecidos para todo o grupo, sendo que cada unidade tem um peso específico por indicador. Por exemplo: numa unidade que trabalha só com transporte dedicado, o indicador de utilização de frota própria tem peso menor que em outra que valoriza mais a entrega da carga ao cliente dentro do prazo contratado, tendo em vista que a atividade deste é a indústria automotiva, que não trabalha com estoques.
O processo de cadastro e qualificação do fornecedor é feito a partir de informações do fornecedor, tais como:
1. Cópia do Certificado de Registro de Licenciamento do Veículo (CRLV) de todos os equipamentos da frota;
2. Contrato Social da empresa e última alteração contratual ou consolidada; 3. Certidão Negativa de Débito (CND) do INSS;
4. Certificado de Regularidade do FGTS (CRF);
5. Certidão Negativa de Débitos de Tributos Municipais, Estaduais e Federais; 6. Licença de Operação;
7. Licença do Ambiental (ex.: da Fundação Estadual do Meio Ambiente – FEAM);
8. Sistema de Avaliação de Segurança, Saúde, Meio Ambiente e Qualidade (SASSMAQ); 9. Certificado do Instituto Brasileiro do Meio Ambiente e dos Recursos Naturais
Renováveis (IBAMA);
10. Relação de motoristas com curso de Movimentação Operacional de Produtos Perigosos (MOPP);
11. Atestado de Capacitação Técnica emitido por seus clientes; 12. Cópia do Certificado ISO 9001 e ISO 14001;
13. Cópia dos dois últimos balanços; 14. Apresentação da empresa, contendo:
14.1 Endereço da matriz e das filiais;
14.2 Principais contatos (diretores e gerentes): telefone, celular, fax, e-mail; 14.3 Principais clientes;
14.4 Relação da frota própria;
14.5 Relação de empresas conveniadas ou subcontratadas para execução conjunta dos transportes, se houver;
14.6 Declaração de sistema de manutenção de frota;
14.7 Sistema de controle de ruído e controle de fumaça preta.
Mensalmente é realizada uma avaliação do desempenho do transportador conforme os indicadores de performance apresentados na TAB. 1. Cada unidade aplica um peso específico para cada indicador de performance. O transportador tem uma meta de performance mensal que lhe assegura um bônus adicional ao valor do frete. Esse bônus é uma ferramenta de gestão das gerências operacionais.
Tabela 1 - Percentual a ser aplicado por indicadores de performance por unidade do grupo
Indicadores
Critério de medição Unid A B C D E
Meta Peso Meta Peso Meta Peso Meta Peso Meta Peso Cumprimento da
programação de embarque
Volume total de cargas retiradas no prazo (t)
Volume total de carga programada (t) % 90% 40% 90% 30% 90% 30% 90% 40% 90% 25%
Cumprimento ao Transit Time
Volume total de cargas entregues no prazo (t)
Volume total embarcado pelo transportador (t)
% 95% 20% 95% 10% 95% 20% 95% 10% 95% 25%
Cargas retiradas com frota própria do transportador
Volume total de cargas entregues no prazo (t)
Volume total programa (t)
% 80% 10% 80% 20% 80% 80% 80% 10%
Transporte executado sem reclamação
Volume de cargas sem reclamação (t)
Volume total transportado (t) % 100% 5% 100% 5% 100% 100% 100%
Feedback de informações Nº de ocorrências % 100% 0% 100% 5% 100% 100% 100% 10%
Reincidência de reclamação 0 = 100% 01 = 0% % 100% 5% 100% 5% 100% 100% 100% 10% Incidência de sinistro Nº total de sinistros Nº total de embarques % 100% 20% 100% 10% 100% 20% 100% 20% 100% Índice avarias/roubos/ extravios no transporte de cargas Nº de ocorrências Nº total de embarques % 100% 0% 100% 100% 0% 100% 10% 100% 10%
Análise de Segurança Nº de ocorrências % 100% 0% 100% 15% 100% 10% 100% 5% 100% 10%
Análise ambiental Nº de ocorrências % 100% 0% 100% 100% 10% 100% 100%
Certificação
Sim = 100%
Não = 0% % 100% 0% 100% 100% 10% 100% 10% 100% 10%
Com relação ao resultado da avaliação de desempenho das transportadoras, se expressa um dos entrevistados:
A avaliação de performance seguida do reconhecimento através do bônus financeiro é a melhor ferramenta de gestão que possuímos, pois os transportadores passaram a contar com esta remuneração adicional, e a perda desta, se torna uma penalidade. (Entrevistado 3 de uma unidade B)
De acordo com os entrevistados, a percepção em relação ao mercado de transporte rodoviário como segmento importante para cadeia logística é:
Organização pouco 0 2 4 6 8 10 muito Flexibilidade pouco 0 2 4 6 8 10 muita Investimento pouco 0 2 4 6 8 10 muito
Segurança pouco 0 2 4 6 8 10 muita
Atendimento pouco 0 2 4 6 8 10 muito
Ainda de acordo com os entrevistados, as forças de um transportador numa negociação são: localização dos recursos, disponibilidade de frota, idade da frota, certificações, conhecimento da necessidade do cliente, rastreamento de carga, licenças, índice de sinistros, especialização em determinado segmento. Em relação aos fatores prestação de serviços diferenciada, garantia de atendimento, custo competitivo, melhor conhecimento do negócio de transporte que o embarcador (ex.: custo); quanto maior sua participação no volume de negócio do transportador com o embarcador, maior sua força. Sendo o dono do ativo, o transportador ainda pode usá-lo em outra operação, ou seja, o ativo é flexível.
Em contrapartida, o embarcador possui como forças os seguintes fatores: perfil de carga, sazonalidade (frequência de carga), condição de pagamento, estrutura para motoristas, conhecimento dos fluxos do transportador, volume e escala, possibilidade de aumentar e reduzir o escopo do negócio. Além disso, o embarcador, em geral, é mais organizado e estruturado em termos de fatos e dados, e mais capacitado em termos de argumentação. Também possui maior poder de barganha pela escala e regularidade da carga, disponibilidade de carga inbound e outbound, maior disponibilidade de fornecedores no mercado, e detém o controle da carga por ser pagador do serviço.
Aos entrevistados foi perguntado qual o risco de conluio entre os transportadores num processo de concorrência, tendo sido o resultado uma média de 6,8 numa escala de 0 a 10.
Nas respostas, foi manifestada uma preocupação com a possibilidade dessa ocorrência, pontuando-se, porém, que as formas de inibir nem sempre são efetivas. Pelo teor das respostas, a possibilidade dessa ocorrência demonstra ser uma forma de defesa do fornecedor contra o poder o embarcador. No questionamento do que poderia ser feito para inibir ou minimizar o conluio, não se obteve uma resposta com uma ação efetiva no sentido de impedir que o conluio ocorra. São ações de sigilo e tratativas separadas, que podem não ter a efetividade esperada.
Nesse sentido, a seguinte resposta:
No jogo da negociação, não podemos impedir que os transportadores troquem informações entre si e, por que não dizer, façam conluio para obterem melhores fretes. Procuramos inibir através de negociações individualizadas, e quando se percebe algum acordo, a negociação é feita com os dois envolvidos com uma única empresa. Em alguns casos trazemos outra transportadora de fora para evitar o “vício”. (Entrevistado 5 do centro corporativo)
Considerando que, num processo de decisão, vários quesitos são utilizados para se definir a melhor proposta de um fornecedor em um processo de concorrência e seleção, perguntou-se aos entrevistados quais componentes são mais relevantes entre os seguintes quesitos:
Tarifa apresentada e negociada;
Disponibilidade de recurso para atendimento; Histórico de relacionamento comercial; Histórico de atendimento no prazo; Histórico de atendimento com segurança.
Na oportunidade foi disponibilizada uma matriz de confronto (como a da FIG. 3) para auxiliar os entrevistados na decisão.
Matriz de confronto Tarif a ap resen tad a/n eg ociad a Dis po nib ilid ad e de rec ur so p ar a aten dim en to His tó rico d e relac io nam en to c om er cial His tó rico d e aten dim en to n o pr az o His tó rico d e aten dim en to co m s eg ur an ça T OT AL
Tarifa apresentada e negociada 1 1 1 1 1 5 Disponibilidade de recurso para atendimento 0 1 1 1 1 4 Histórico de relacionamento comercial 0 0 1 0 0 1 Histórico de atendimento no prazo 0 0 1 1 1 3 Histórico de atendimento com segurança 0 0 1 0 1 2 Figura 3 – Matriz de confronto 1
Fonte: Elaborada pelo autor.
Como resultado, obteve-se como item de maior relevância a tarifa apresentada e negociada, indicando a preocupação do profissional de logística com o custo e principalmente com o custo do frete, sendo este o mais representativo da cadeia logística. Esse resultado fortaleceu o propósito da pesquisa quanto à contratação de serviços de logística de transporte e também quanto à verificação da utilização da Teoria dos Jogos como referência, considerando ser a decisão racional a base da Teoria dos Jogos.
Finalmente, os entrevistados foram questionados quanto aos benefícios ou malefícios do compartilhamento da informação entre o embarcador e o transportador e quais resultados poderiam ser obtidos. As respostas mostraram um consenso entre todos os entrevistados de que os benefícios são mútuos e que a forma de se buscar o equilíbrio em uma negociação é o comprometimento mútuo das partes com o resultado do serviço contratado.
4 ESTUDO DE CASO – A ESTRATÉGIA DE CONTRATAÇÃO
A empresa pesquisada apresenta uma estratégia para cenários diferentes, sendo que a estratégia principal consiste na otimização das rotas de inbound e outbound, sempre que possível, combinando a visão de sinergia do grupo com a necessidade de agilidade do sistema.
Para os fluxos em que se tem carga de ida e volta, a exemplo do escoamento de produtos siderúrgicos com o abastecimento de sucata metálica ou outro insumo, utiliza-se a forma de contratação denominada central de tráfego, que pode ser conceituada a partir da Teoria dos Jogos como minimax, pois busca minimizar os custos e maximizar a produtividade. Esse tipo de contrato consiste no aluguel de veículos com valores de R$ por mês (custo fixo) + R$ por km (custo variável) proporcionando a maximização da produtividade, por meio da eliminação das perdas de tempo com cargas e descargas, com os veículos operando na maioria das vezes carregados.
A FIG. 4 exemplifica fluxos com potencial de formação de circuitos casados.
Sucateiro Cliente Final Situação B – Com casamento de fluxos Sucateiro Cliente Final Situação A – Sem casamento de fluxos
Deslocamento com veículo carregado Deslocamento com veículo vazio LEGENDA
:
Figura 4 – Exemplo de otimização de fluxo Fonte: Elaborada pelo autor.
É importante ressaltar que essa otimização traz retorno positivo em fluxos que possuem regularidade de volume, bem como origem e destinos comuns, devendo essa regularidade de volume ser avaliada de forma conservadora, ou seja, de forma a assegurar a frequência de
carga nos dois sentidos para não causar ociosidade no sistema. A parte variável do volume é disponibilizada para o mercado através de outra estratégia de contratação (FIG. 5).
Tempo Dem a n d a BASAL Variável Tempo Dem a n d a BASAL Variável
Figura 5 – Demanda basal X demanda variável Fonte: Elaborada pelo autor.
No inbound, além da central de tráfego, é adotada a estratégia de atendimento spot para transportes que não possuem frequência definida, como, por exemplo: a importação de insumos e o contrato com desenvolvimento do fornecedor para abastecimento de insumos e materiais de consumo com frequência definida, porém sem casamento de fluxo com o escoamento. No oubound, a empresa possui um tipo de contrato com tabela de frete em R$ por tonelada, definida para cada cidade de origem e destino.
Neste estudo, não serão abordados casos práticos relacionados à central de tráfego, mas sim casos práticos na estratégia de abastecimento de insumos e matérias-primas, bem como no escoamento de produtos.