As ferramentas de apoio ao planejamento estratégico se embasam numa relação de causa e efeito, com foco nos objetivos da organização, enquanto as ferramentas de gestão de riscos atuam no acompanhamento dos eventos que se constituem potenciais riscos aos objetivos da organização. Se utilizadas de forma integrada, por compartilharem vários elementos em comum, podem se constituir em um poderoso instrumento para o incremento de resultados positivos a ambos os processos, planejamento estratégico e gestão de riscos, pois ambos são processos contínuos, ligados à estratégia corporativa.
A integração de ferramentas de gestão de risco à estratégia organizacional incrementa os resultados das medidas de desempenho (NAGUMO, 2005); (BEASLEY et al., 2006); (WANG; LIN; HUANG, 2010); (WISUTTEEWONG; ROMPHO, 2015); (COSO, 2017), possibilitando um melhor acompanhamento das falhas ou dos sucessos da organização (WANG; LIN; HUANG, 2010), aumentando o potencial para atingir os objetivos e metas da organização (NAGUMO, 2005).
As organizações precisam de uma estrutura eficiente na definição de uma estratégia que lhes permitam otimizar o desempenho, ajustando-a às oportunidades de mudanças e aos desafios enfrentados para a criação de valor (COSO, 2017), as ferramentas de gestão agregam, nesse contexto, a capacidade de reunir dados e transformar esses dados em informações tempestivas à tomada de decisões.
Para Nagumo (2005) o COSO ERM e o BSC são ferramentas amplamente complementares (NAGUMO, 2005). A combinação entre o BSC e o ERM fortalece a probabilidade de sucesso no alcance dos objetivos estratégicos.
Nagumo (2005) exemplifica a afirmação, asseverando que, enquanto o BSC faz o trabalho de estratégia em todos os níveis da organização, em cascata, o modelo COSO ERM sugere que todos dessa organização tenham alguma responsabilidade pela gestão de riscos corporativos (NAGUMO, 2005).
Diante desse aspecto comum, tanto a estratégia quanto o gerenciamento de riscos podem ser mapeados para o BSC de acordo com seus oito componentes de gerenciamento de risco e controle interno (NAGUMO, 2005). Desse modo, a vantagem de usar o modelo COSO ERM em conjunto com o BSC é que ajuda a garantir que todos os objetivos estrategicamente importantes dessas quatro categorias sejam incluídos no BSC, mantendo a estratégia da organização focada. Além disso, por meio do uso do BSC e do modelo COSO ERM em
conjunto, a organização consegue simplicidade na governança, minimizando os conflitos (BEASLEY et al., 2006).
A Figura 17, proposta por Nagumo (2005), representa, por meio do diagrama simplificado do mapeamento dos processos, o mecanismo de integração entre cada componente COSO ERM ao BSC, considerando como podem se vincular as duas estruturas em uma.
Figura 16 - Diagrama de mapeamento BSC – COSO ERM
Fonte: Nagumo (2005), adaptado pelo autor.
A Figura 17 reforça que, como sistema de gestão de desempenho baseado em estratégias que vinculam a missão organizacional aos indicadores de desempenho, alinhando- os a iniciativas estratégicas organizacionais (BEASLEY et al., 2006), o BSC mede o progresso de uma organização em direção à consecução de objetivos estratégicos, enquanto a Gestão de Riscos Corporativos (ERM) ajuda aos gestores a pensar em fatores que podem afetar positiva ou negativamente a consecução desses objetivos (BEASLEY et al., 2006). A integração desses fatores permite o aumento das possibilidades, segundo os autores, de se chegar aos objetivos estratégicos delineados pela organização.
Para Nagumo (2005), a integração dessas ferramentas relaciona os elementos de gestão de riscos do COSO ERM, que correspondem aos três processos associados à estratégia definidos pelo BSC, às propriedades de feedback do BSC.
Beasley et al. (2006) propuseram um framework que integra o gerenciamento de riscos ao BSC, em uma cadeia de suprimentos, cujo diagrama, esquematizado e resumido, apresenta-se na Figura 17.
Figura 17 - Framework integração de BSC e Gestão de riscos
Fonte: Beasley et al. (2006), adaptado pelo autor.
Na proposta do framework, resumido na Figura 17, a integração do BSC à Gestão de Riscos (ERM) reforça o alcance do foco da gestão em conjuntos de riscos mais amplos, isso se justifica, pois, essa inclusão amplia o escopo da estratégia, ao associar, explicitamente, o gerenciamento de riscos a indicadores estratégicos, fortalecendo o processo de acompanhamento do desempenho pelo BSC (BEASLEY et al., 2006).
À medida que o BSC capta mais informações sobre os objetivos de gerenciamento de risco e sobre as medidas de desempenho, as pessoas que acompanham os processos se tornam mais conscientes dos riscos e da necessidade de gerenciá-los, de modo que o aprendizado e o crescimento sejam aprimorados (BEASLEY et al., 2006).
Um maior foco sobre o gerenciamento de risco deve, em última análise, levar ao aprimoramento dos processos internos, eliminando ou reduzindo exposições a riscos aos processos críticos. Isso, por sua vez, deve melhorar a satisfação do cliente e o desempenho financeiro. Assim, enquanto o BSC pode ser usado para beneficiar a gestão de riscos, a integração pode permitir que a gestão de riscos também reforce a eficácia do BSC (BEASLEY et al., 2006).
Beasley, et al. (2006) apresentam, ainda, uma relação dos elementos comuns de equilíbrio entre o BSC e o ERM:
Foco na Estratégia: Tanto o BSC como o ERM estão vinculados à estratégia,
objetivando, em última instância, o aumento da probabilidade de os objetivos traçados pela estratégia geral da empresa serem alcançados. Perspectiva holística: Ambos abordam a estratégia observando as medidas de desempenho e de riscos, em uma base
holística, em toda a empresa, e em cada nível da empresa, respectivamente; Ênfase
nas inter-relações: Eles enfatizam uma abordagem estratégica integrada; Ênfase “top-down”: Para que ambos funcionem de forma eficaz, eles devem ser conduzidos
do topo da organização, pela alta administração. Sem um "tom efetivo no topo", eles podem falhar; Desejo de Consistência: Ambos perseguem uma abordagem equilibrada e consistente em múltiplas dimensões de uma empresa, que é gerida por inúmeros indivíduos com diferentes responsabilidades e experiências; Foco nas
Responsabilidades: Ambos direcionam o foco na responsabilidade individual. Natureza contínua: Ambos foram projetados para serem processos dinâmicos e
contínuos. Os BSC procuram uma melhoria contínua, e o ERM avalia e monitora constantemente novos riscos (negrito nosso).
Diante das propostas de integração de ferramentas de gestão apresentadas por Nagumo (2005) e Beasley, et al. (2006), outrossim, autores como Wu e Olson (2009), Wang, Lin e Huang (2010), Wisutteewong e Rompho (2015), COSO (2017) empreenderam pesquisas ou apresentaram modelos que se pautaram na premissa da integração de ferramentas para o aumento do desempenho dos resultados das organizações.
Wu e Olson (2009) mostraram como o scorecard de negócios pode ser aplicado para avaliar a postura de gerenciamento de risco de uma organização do ramo bancário, mas a despeito de a demonstração ter sido especificamente para um banco, o autor propõe que outras organizações podem medir elementos de risco adequados para suas circunstâncias, por meio dos scorecards, uma vez que tais ferramentas oferecem flexibilidade para incluir qualquer tipo de indicador para o planejamento de produção e operações de qualquer tipo de organização.
Por meio de um projeto de desenvolvimento de medicamentos, Wang, Lin e Huang (2010) propuseram, em seu trabalho, um framework que alinhou o gerenciamento de riscos de projetos, com a estratégia corporativa, e o sistema de indicadores de desempenho, com o objetivo de aumentar a eficiência da gestão de projetos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), e para objetivos estratégicos corporativos comuns.
Os autores demonstram que a estrutura de gerenciamento de risco proposta fornece uma abordagem sistemática para alinhar o gerenciamento de riscos do projeto com a estratégia corporativa, permitindo que um projeto de P&D seja focado na consecução dos objetivos corporativos e fornecendo uma maneira mais efetiva de identificar, avaliar, analisar e monitorar os riscos de P&D ao longo do ciclo do projeto.
Para tanto, Wang, Lin e Huang (2010) afirmam ainda que foi imprescindível, entre outras considerações, a abordagem de uma equipe multidisciplinar para a construção e a implementação da abordagem de gerenciamento de risco proposta, consistindo em indivíduos de diferentes perspectivas para enfrentar todas as facetas possíveis de riscos ao projeto.
Wisutteewong e Rompho (2015) investigaram a relação entre o Balanced Scorecard bem-sucedido (BSC) e o sucesso do COSO Enterprise Risk Management (ERM),
em empresas da Tailândia, mostrando, como resultado, uma relação significativamente positiva entre um BSC e um ERM COSO efetivo, implicando que a abordagem combinada dessas ferramentas de gerenciamento deve ser levada em consideração para a obtenção de plenos benefícios.
Para COSO (2017), aplicar o gerenciamento de riscos empresariais à estratégia é a melhor abordagem para desencadear a arte e a ciência de tomar decisões bem informadas. Com a premissa de que as organizações precisam ser mais adaptáveis às mudanças e que precisam pensar estrategicamente sobre como gerenciar a crescente volatilidade, complexidade e ambiguidade do mundo (COSO, 2017), particularmente na alta administração, o COSO introduziu em seu modelo, já amplamente difundido no mundo corporativo privado e público, um modelo que integra o gerenciamento de riscos com estratégia e performance, fornecendo um scorecard capaz de gerenciar entidades de todos os tamanhos baseado no nível atual de gerenciamento de risco que existe no curso normal dos negócios da organização (COSO, 2017). Depreende-se do embasamento da literatura apresentada na seção, que o cenário global expressa cada vez mais o imperativo das exigências do alinhamento estratégico das organizações públicas e privadas à eficácia e à eficiência na consecução de seus objetivos.
As organizações se valem, para esse fim, de um aparato de ferramentas de gestão que se propõem a mensurar os elementos estratégicos, alinhando a gestão dos riscos ao planejamento da organização e, ainda que a integração das ferramentas de gestão tem se mostrado uma forma eficaz para a consecução do que se planeja, ajudando aos gestores na tomada de decisões embasadas em informações consistentes, tempestivas e ponderadas quando aos seus impactos positivos ou negativos.
Face ao exposto e aos conceitos e definições até aqui elencados, a seção seguinte caracteriza a pesquisa e descreve os procedimentos, os métodos, os instrumentos e as técnicas que viabilizarão a persecução e consecução das questões propostas no problema.