Na etapa 5 é feito o controle e avaliação dos processos com foco nas oportunidades de melhoria dos processos estabelecidos e como poderá ser acompanhado de forma a obter indicadores sobre seu desempenho. Busca o planejamento das mudanças necessárias para alcançar melhorias. O controle e a avalição dos processos podem ser compreendidos como as atividades de coleta e retroalimentação de informações a respeito do desempenho, comparando os resultados planejados, com os resultados alcançados, de modo que os gestores possam tomar decisões sobre o que fazer quanto a distorções ou problemas detectados. Nesta etapa são atingidos os requisitos dos capítulos 9 e 10 das normas NBR ISO 9001 e NBR ISO 14001. 5.2.5.1 Levantamento de Informações de Desempenho
Para realizar as atividades relacionadas a controle e avaliação de processos é imprescindível levantar informações sobre o desempenho, avaliar a sua trajetória, verificar os desvios e documentar esses dados, bem como fazer reuniões e auditorias de acompanhamento.
O controle, a avaliação e as correções de rumo fecham o ciclo do gerenciamento de processos, sendo etapas vitais para a implantação eficaz de novas rotinas. Essa etapa deve ser executada pelas áreas que são objeto da implantação das novas rotinas e acompanhada pela área de gestão de processos. Portanto, é essencial que no treinamento os envolvidos sejam preparados para o controle da execução dos processos implantados e orientados a repassar essas informações à área de gestão de processos dentro de um padrão e periodicidade pré-estabelecidos. Uma ferramenta crucial para o monitoramento do desempenho dos processos é a medição por meio de indicador. Os indicadores devem ser simples, fácil de entender, mensuráveis, comparáveis, de baixo custo de implementação, atualizados e rastreáveis. É vital que seja incorporada essa cultura de monitoramento dos resultados, para permitir a reavaliação das rotinas, de modo que sejam implementadas as melhorias coerentes com os objetivos traçados.
5.2.5.2 Reuniões e Auditorias Internas e Externas
As realizações de reuniões e de auditorias internas e externas visam apurar quais foram os determinantes daquele desempenho e também são oportunidades para averiguar se há dificuldades, insuficiência de informações e recursos inadequados. Além disso, é preciso checar se o plano está sendo mal implantado ou foi mal elaborado. A divulgação de melhorias e ganhos cria reforço para o desempenho positivo dos processos e fortalece a importância da gestão de processos.
5.2.5.3 Ações Corretivas
A reavaliação da rotina corresponde à ação corretiva. A ação corretiva contempla providências que são adotadas para eliminar os desvios detectados no controle e avaliação dos processos. Vale ressaltar que a ação corretiva também pode ser instrumento para reforçar os aspectos positivos que foram apurados. A especificação das melhorias não pode ser rígida, porque as organizações estão inseridas em um ambiente dinâmico e são afetadas por ele. Portanto, a ação corretiva deve ser implementada de forma ágil, de modo a reconduzir o processo ao estado desejado para que o desvio não se estabeleça como rotina. Um projeto de gestão de processos pode proporcionar a aquisição de experiência e dá oportunidade para o aprendizado, a prática e o aprimoramento.
5.2.5.4 Registros
O registro das lições aprendidas é uma prática que busca documentar o aprendizado obtido na gestão de processos de forma que esse conhecimento pode ser utilizado posteriormente e transformado em padrões ou procedimentos.
TÉCNICAS E FERRAMENTAS PARA ELABORAÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE SGI
Neste capítulo são apresentadas de forma simplificada as ferramentas e técnicas que auxiliam na implantação e na manutenção do SGI. As aplicações e os objetivos são diversos para cada técnica e ferramenta, podendo umas serem complementares as outras, cada qual com a sua importância e objetivos específicos, sendo aplicadas em cada etapa de acordo com a necessidade da organização. As técnicas e ferramentas não necessitam de conhecimentos avançados, sendo seu entendimento e aplicação de forma simples e prática. Quando utilizadas por equipe multidisciplinar, as técnicas e ferramentas levam a bons resultados eficientes e eficazes (MESSEDER, 2017).
A busca constante por qualidade e resoluções práticas que sintetizem problemas e dificuldades, são os principais objetivos das organizações e empresas. Para tanto, é de extrema importância que as organizações e empresas conheçam bem os seus processos e atividades, e possuam também o conhecimento das técnicas e ferramentas que viabilizam a identificação, análise e correção dos problemas que possam vir a ocorrer. O quadro 10 relaciona as etapas com as ferramentas que podem ser utilizadas (SANTOS, 2018).
Quadro 10 – Relação entre as etapas, técnicas e ferramentas
ETAPA FERRAMENTAS OBJETIVO
1 - Planejamento estratégico dos processos
MASP (item 5.3.1), PDCA (item 5.3.4), Brainstorming (item 5.3.8), APR (item 5.3.12) e Matriz SWOT (item 5.3.14) Criar um planejamento e plano de ação para os processos do SGI 2 - Cultura Organizacional e Mapeamento dos Processos
MASP (item 5.3.1), Fluxograma (item 5.3.2), 5W2H (item 5.3.3), PDCA (item 5.3.4) e Matriz GUT (item 5.3.10). Mapear os processos do SGI 3 - Análise e Melhoria dos Processos Críticos
MASP (item 5.3.1), Fluxograma (item 5.3.2), PDCA (item 5.3.4), Diagrama de Pareto (item 5.3.5), Ishikawa (item 5.3.6), FTA (item 5.3.11) e FMEA (item 5.3.13). Identificar os processos do SGI 4 - Implementação das melhorias dos processos
MASP (item 5.3.1), PDCA (item 5.3.4), 5S (item 5.3.7) e Matriz RACI (item 5.3.9). Implementar as melhorias nos processos do SGI 5 - Controle, Avaliação e Melhoria dos Processos
MASP (item 5.3.1) e PDCA (item 5.3.4). Avaliar o desempenho dos processos do SGI Fonte – o autor
5.3.1 MÉTODO DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
A metodologia MASP – método de análise e solução de problemas – tem origem japonesa e foi incluída no mercado brasileiro na década de 80, sendo uma ferramenta fundamental e bastante utilizada pelas organizações. Esta técnica possui 8 etapas e está correlacionada a outras ferramentas e técnicas, sendo diretamente relacionada ao ciclo PDCA – plan, do, check, act. A metodologia possui caráter reativo, elaborando ações corretivas e preventivas, além de minimizar e eliminar os problemas pela raiz, classificando-os por prioridades e evitando a sua repetição, padronizando os procedimentos, objetivando a garantia dos resultados (SANTOS, 2018).
A primeira etapa consiste na identificação do problema. É uma etapa simples e muito importante para a otimização do tempo de resolução de problemas, devendo ser realizada de maneira criteriosa, analisando o histórico dos problemas, compreendendo a análise dos riscos, ganhos e perdas, bem como a definição de metas e melhorias, identificando os responsáveis
envolvidos. Nesta etapa pode-se utilizar o Diagrama de Pareto, e esta etapa está relacionada a fase P (plan) do PDCA.
A segunda etapa consiste na observação local sobre diversos pontos de vista e levantamento das características do problema, através da coleta do máximo de informações e dados possíveis para caracterizar os problemas. Nesta etapa são realizados ajustes no cronograma, no orçamento e nas metas e melhorias a serem alcançadas, uma vez que agora o problema é de fato compreendido. Nesta etapa podem ser utilizadas as técnicas e ferramentas de Folha de Verificação (Checklist), Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersão, Histograma, Diagrama de Caixas (Boxplot), Cartas de Controle, dentro outros para a coleta de dados, e esta etapa está relacionada a fase P (plan) do PDCA.
A terceira etapa consiste na análise das causas raiz, onde são levantadas as hipóteses para se entender os problemas de maneira clara e concisa, através do uso de ferramentas, informações e fatos para se obter uma conclusão e identificação da causa fundamental de cada um dos problemas. Dependendo da complexidade do caso podem ser definidas causas principais e secundárias. Nesta etapa podem ser utilizadas as técnicas e ferramentas de Brainstorming, Diagrama de Ishikawa, 5 Porquês, FMEA, Diagrama de Pareto e Matriz de Prioridades, e esta etapa está relacionada a fase P (plan) do PDCA.
A quarta etapa consiste na elaboração do plano de ação, contendo ideias para a eliminação das causas fundamentais dos problemas. É verificado se as ações estão resultando em efeitos contra as causas, qual a eficácia das ações, se as metas estão sendo atingidas e quais os índices de controle, sendo definido e documentado a estratégia a ser seguida. São definidos e especificados os prazos, as responsabilidades são distribuídas e o caminho a ser seguido é detalhado passo a passo, sendo também revisados o cronograma e o orçamento. Nesta etapa podem ser utilizadas as técnicas e ferramentas de Brainstorming, Diagrama de Pareto, Matriz de Custos, 5W2H, FMEA, e esta etapa está relacionada a fase P (plan) do PDCA.
A quinta etapa consiste na ação propriamente dita, é o momento de colocar em prática o plano de ação. O plano de ação é divulgado dentre os responsáveis envolvidos por sua execução, caso não haja mão de obra qualificada para a execução, estes serão treinados e capacitados de maneira a conseguirem executar o plano. O plano é então executado e acompanhado para a verificação da eficácia e eficiência dentro do que foi planejado, podendo ser utilizado um gráfico de Gantt para a avaliação e controle dos prazos de término do plano, e esta etapa está relacionada a fase D (do) do PDCA.
A sexta etapa consiste na verificação quantitativa e qualitativa das ações e seu impacto nos resultados. Os resultados obtidos são comparados com os resultados planejados e são
listados os resultados tanto positivos quanto negativos das ações aplicadas, verificando-se assim se a ação foi aplicada conforme o que foi planejado. A partir destas comparações pode ser definido se o problema continua ou se foi eliminado de fato. Esta etapa objetiva assegurar que os resultados previstos sejam alcançados, podendo ser utilizadas as técnicas e ferramentas como Histograma e Carta de Controle, e esta etapa está relacionada a fase C (check) do PDCA.
A sétima etapa consiste na padronização das ações que surtiram o efeito desejado e provocaram resultados efetivos, estas ações e medidas, que foram efetivas, podem se tornar em novas metodologias de trabalho evitando-se que as falhas voltem a ocorrer. Ao chegar nesta etapa significa que a meta e o objetivo planejado foram alcançados. Deve ser feita a divulgação com todos os funcionários e equipes que estejam envolvidas nos processos, e devem ser criados novos treinamentos relativos as novas padronizações. Nesta etapa podem ser utilizadas as técnicas e ferramentas Controle Estatístico de Processos (CEP), dispositivos Poka-Yoke, Fluxograma e Procedimentos Operacionais Padrão (POP), e esta etapa está relacionada a fase A (act) do PDCA.
A oitava etapa consiste na conclusão, sendo o objetivo desta etapa recapitular todo o processo utilizado na solução dos problemas e planejar as ações futuras com base no que foi aprendido, transformando em novas oportunidades de melhoria. É realizada uma última reunião com todos os responsáveis pelas ações que resolveram os problemas, visando discutir sobre melhorias e práticas ainda mais sustentáveis para a utilização da metodologia criada para a resolução dos problemas, visando a não reincidência dos problemas e deixando recomendações para projetos futuros em que se repita a resolução destes problemas. Esta etapa está relacionada a fase A (act) do PDCA.
Esta ferramenta pode ser utilizada em todas as etapas descritas no item 5.2 - ETAPAS PARA A IMPLANTAÇÃO DO SGI, desde o planejamento estratégico até o controle, avaliação e melhoria dos processos.