Etapas do S&OP

Segundo Palmatier e Crum (2003b), a implementação das ferramentas de S&OP é realizada em cinco etapas, devidamente explicadas neste tópico: atualizações de dados, planejamento de demanda, planejamento de produção e suprimentos, reconciliação integrada ou reuniões prévias e revisões de execução de S&OP. Uma vez que qualquer informação afeta diretamente o próximo estágio, apenas um estágio pode ser executado no final do estágio anterior. Cada etapa tem uma função essencial e pode ser executada quando necessário. A Figura 2 ilustra a sequência de etapas em S&OP.

Figura2: Etapas do S&OP 1

Adaptado do Jacobs et al. (2011)

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Etapa 5

1ª Etapa: Atualização de Dados

Segundo Wallace (2012), o processo também se inicia com a revisão de novos eventos, além de gerar relatórios de previsão de vendas. São calculados e analisados os dados do último mês para as seguintes variáveis: produção, estoque, vendas reais. Esses dados e relatórios de previsão devem ser encaminhados aos departamentos de vendas e marketing. É vital que esta etapa seja realizada o mais rápido possível - no máximo um ou dois dias após o final do mês - porque, conforme mencionado anteriormente, essas etapas são interdependentes e atrasar o início causará atrasos para toda a cadeia. Para evitar erros nas etapas subsequentes, a importância da eficácia deve ser enfatizada neste momento.

Além disso, nesta fase, há documentação e identificação de novas atividades que podem afetar as capacidades do negócio, pois esse potencial impacto deve ser quantificado. Estes serão referidos como “novos eventos” e serão identificados através da análise do mês anterior, sendo este o primeiro evento ocorrido.

2ª Etapa: Planejamento da Demanda

O gerenciamento da demanda inclui uma variedade de atividades, que envolvem todas as atividades, desde a previsão da demanda do consumidor até a conversão dos pedidos nas datas de entrega prometidas. Equilibre a demanda com os objetivos da cadeia de suprimentos da empresa. Quando esse processo for efetivamente executado e estiver relacionado ao planejamento e controle da produção, os resultados para a empresa serão positivos (JACOBS et al., 2011).

Nesta etapa, um plano de demanda completo será criado com base no consenso entre as áreas relevantes para gerenciar o processo de planejamento de demanda. Além disso, os dados de previsão de demanda são modificados para atender a demanda do mercado e os planos de fornecimento de suprimentos. Esta etapa do planejamento da demanda é de responsabilidade das áreas de vendas e marketing. As informações da etapa anterior (atualização de dados) incluem todos os produtos existentes, inclusive lançamentos (WALLACE, 2012).

As principais atividades desta etapa são as seguintes: Em primeiro lugar, é a verificação dos requisitos históricos. De acordo com Palmatier e Crum (2003a), pode identificar e corrigir erros nos dados porque esses erros irão interferir no planejamento da demanda; a medição de desempenho do plano de demanda compara o plano de demanda real x estimado com o objetivo de medir o desempenho.

Desta forma, o processo pode ser melhorado a longo prazo (Palmatier e Crum, 2003a). De acordo com Grimsom e Pyke (2007) e Palmatier e Crum (2003a), ajustar a demanda histórica e criar previsões estatísticas é outra atividade importante nesta fase.

A base do conjunto de dados e, portanto, com base no modelo que é mais adequado para analisar o conjunto de dados; a análise do histórico de demanda e a melhoria do planejamento da demanda são atividades que identificam produtos específicos que excedem um padrão de tolerância predeterminado e verificam o aumento ou diminuição dessas condições, a partir daí, a razão é implementar o aprimoramento do plano de demanda (CORRÊA et al., 1997; PALMATIER e CRUM, 2003a).

De acordo com Palmatier e Crum (2003a), a inteligência de marketing integrada inclui a inclusão de informações de marketing, vendas, planejamento e clientes para adicionar informações estatísticas ao plano de demanda estatística para melhorar o planejamento de demanda; em resposta às atividades anteriores, Suplemento e Integração, a última dessa etapa é a revisão e o consenso do plano, no qual o processo de planejamento da demanda é baseado em um único plano de demanda, que deve ser aprovado por todos os participantes do processo. O próximo passo é a elaboração de um plano final de demanda, que será divulgado na revisão executiva da S&OP a fim de se chegar a um acordo entre os departamentos (vendas, marketing e planejamento) (WALLACE, 2012; PALMATIER e CRUM, 2003a).

A segunda etapa é tirar conclusões por meio de reuniões entre gerentes de vendas e marketing. Isso leva a dois documentos: o primeiro é o plano de marketing e vendas, que indica as ações que devem ser tomadas para controlar a demanda. O segundo documento é um plano quantitativo de demanda dividido por linha de produtos, cujo objetivo é auxiliar na programação da compra ou fabricação desses produtos (PALMATIER e CRUM, 2003a; WALLACE, 2012).

Finalmente, uma nova previsão será obtida, que contém pedidos pendentes, atrasos atualizados, quantidades de estoque, etc. Dessa forma, essa previsão será enviada para a próxima etapa, o plano de abastecimento. É possível (mas não

obrigatório) uma reunião formal encerrar a reunião, o que varia de empresa para empresa.

3ª Etapa: Revisão de Suprimentos

Após a conclusão da revisão dos requisitos, é necessário desenvolver uma estratégia para substituir o produto final em um prazo determinado e avaliar a capacidade de produção com base nos requisitos estabelecidos, formulando diversos planos de ação. De acordo com Jacobs et al. (2011), a integração de dados de planejamento de demanda é a base para todas as questões de planejamento de abastecimento.

Um dos objetivos do planejamento de suprimento é desenvolver um plano de produção que atenda a demanda e gerar um nível de estoque que atenda à estratégia de estoque. É necessário analisar insumos, capacidade, restrições E limitações de mão-de-obra, e documentar adequadamente as premissas (CORRÊA et al., 1997).

Nessa etapa, cinco importantes atividades serão realizadas para garantir a confiabilidade do plano de abastecimento. São eles: medir o desempenho do plano de abastecimento; gestão de parâmetros; planejamento de abastecimento, incluindo a identificação, determinação da rota e solução de restrições e, finalmente, a revisão do plano.

De acordo com Palmatier e Crum (2003b), as atividades acima são descritas em detalhes abaixo:

• A avaliação do desempenho do plano de abastecimento avalia o planejamento versus a realidade para avaliar: se as mercadorias foram recebidas de acordo com o plano; a disponibilidade dos produtos estocados; e se o plano de estoque é suficiente (pode ser medido por indicadores como taxa de giro de estoque).

• Gestão dos principais parâmetros operacionais do processo. Basicamente, são utilizados os seguintes tempos: tempo de produção (lead time de produção); O nível de serviço prestado aos clientes; barreiras de tempo;grupos (famílias) de produtos e giro de estoque.

• Plano de fornecimento restrito: considerando as restrições de estoque, capacidade e material, desenvolva planos de compra e manufatura que atendam à demanda. Os planos de mão de obra, insumos e compras têm limites, que vêm da análise da capacidade de produção. Portanto, além das estratégias e estratégias de estoque, todos os requisitos do plano de demanda devem ser analisados para criar um plano de fornecimento restrito.

• Resolver restrições: para garantir a comunicação entre os planos de produção e aquisição. Analisar e propor soluções para solucionar problemas de abastecimento - sejam problemas de equipamentos, mão de obra ou fornecedores, e na falta de outras possibilidades, será direcionado em reuniões prévias.

• Ao revisar o plano de abastecimento, todos os integrantes do plano de abastecimento (com ou sem restrições) são comunicados e são definidas as operações a serem realizadas nos planos de produção e compra. Partindo da última etapa, desenvolva planos de produção, mão de obra e aquisições que fornecerão as próximas etapas do processo. Algumas empresas implementam formalmente este plano de abastecimento (reunião), enquanto outras o tratam informalmente.

4ª Etapa: Reunião Prévia

O objetivo neste momento é garantir que todos os planos da fase anterior sejam consistentes entre si e com o plano de negócios da empresa para garantir que o plano financeiro previsto está correto. Nesse estágio, todas as diferenças entre demanda, oferta e novos eventos precisam ser determinadas e resolvidas sempre que possível.

Nesta fase, pode-se garantir que o plano de vendas e operações foi apresentado, e a proposta de correção da diferença entre demanda, oferta e novos eventos está de acordo com o plano de negócios (PALMATIER, CRUM, 2003b; BARBEIRO, 2005).

Além dos pontos acima, são feitas comparações com os planos de negócios e metas financeiras nesta fase, que é chamada de reunião pré S&OP. O objetivo é tomar decisões quando a oferta e a demanda estiverem equilibradas, os problemas e as diferenças resolvidos e evitar a falta de consenso entre os diversos campos, para que,

assim, a agenda seja encerrada antes da conferência de trabalho da S&OP (WALLACE, 2012). Portanto, pode-se concluir que esta etapa visa avaliar o desempenho real previsto nos planos de vendas, produção e estoque.

5ª Etapa: Reunião Prévia

A quinta etapa é extremamente importante para o ciclo do processo. Nesta fase, o plano criado foi agora ajustado para criar um conjunto de planos que vão de encontro às necessidades da empresa. Para que o processo ocorra sem problemas, é necessário envolver os diretores, gerentes de vendas e membros de cada área envolvida no processo. Além disso, é fundamental que a alta administração esteja na vanguarda do estágio final (WALLACE, 2012).

Segundo Wallace (2012), existem vários obstáculos para uma forte comunicação entre os vários departamentos da organização. Nesta fase, surge a oportunidade de resolver este problema tão comum na empresa. O principal motivo da falta de consistência é que a organização dá menos atenção a esse fator. Tendo o objetivo de mitigar esta barreira, é fundamental dissolver os impedimentos corriqueiros que, grande parte das vezes, colocam os afazeres da área acima da comunicação horizontal interdepartamental.