O primeiro passo, para o desenvolvimento de um modelo, é a identificação das necessidades de gerenciamento do ambiente a ser gerenciado.
Segundo Harrington (1995), as necessidades de gerenciamento de um sistema de medição de desempenho são identificadas através dos seguintes questionamentos:
- por que se deve medir; - o que se deve medir;
Reinicio do ciclo
Controle da Estratégia Planejamento
Estratégico Implementação da Estratégia
Gerenciamento de Soluções de CRM
- onde se deve medir; - quando se deve medir;
- quem deve definir as metas, medi-las e auditá-las; - o que deve ser feito para resolver os problemas.
A recomendação M.3020 (M3020, 1995), que propõe uma metodologia para a especificação funcional do modelo de gerenciamento de redes de telecomunicações, descreve que as necessidades de gerenciamento são identificadas a partir da definição dos serviços de gerência, dos objetivos de gerência, das funções de gerência e dos recursos gerenciados, conforme ilustrado na figura 19.
Figura 19: Elementos para definição de um modelo de gerenciamento Fonte: Adaptado da Recomendação M3020 (1995)
Com base na recomendação M.3020 (M3020, 1995), descreve-se a seguir os elementos que definem as necessidades de gerenciamento do modelo proposto.
5.2.1 Definição dos objetivos de gerência
Os objetivos de gerência definem qual a finalidade do modelo de gerenciamento, ou seja, qual o resultado que se deseja alcançar com o gerenciamento das soluções de CRM. A partir da definição dos objetivos de
Serviços de
Gerência Quais são os requisitos ?
Objetivos de Gerência Quais são os benefícios?
Contexto de gerência Papéis Funções Recursos Quem gerencia
O que deve ser gerenciado
gerência, serão identificados os serviços de gerência, as funções de gerência e os recursos a serem gerenciados.
Conforme definido no objetivo geral deste trabalho, o gerenciamento de soluções de CRM visa fornecer informações para que as organizações possam verificar se os objetivos previstos correspondem aos resultados que de fato estão sendo alcançados. Para isto, o modelo deve definir objetivos de gerência com a finalidade de verificar o resultado da solução em relação a cada um dos objetivos estabelecidos.
Para estabelecer os objetivos de gerência do modelo de gerenciamento, é necessário conhecer quais os objetivos da organização quanto à implantação da solução de CRM. Por exemplo, se um dos objetivos do CRM é aumentar a satisfação dos clientes, um dos objetivos de gerência deve ser gerenciar a satisfação dos clientes.
5.2.1.1 Objetivos do CRM
Ao definir os objetivos de uma estratégia, a organização declara quais resultados deseja alcançar (MAXIMIANO, 2002), e são estes que irão direcionar as etapas de planejamento, implantação e controle da estratégia.
A definição dos objetivos das estratégias para CRM é uma tarefa específica de cada organização, sendo que os mesmos devem estar alinhados com sua missão, visão e proposição de valor.
Como a definição dos objetivos de gerência depende da definição dos objetivos da estratégia para o CRM, considerou-se um conjunto de objetivos para o CRM, comuns à maioria das organizações e referenciados nas bibliografias da área (BRETZKE, 2000; BROWN; 2001; GREENBERG, 2001; PEPPERS & ROGERS, 2003; STONE, 2001; SWIFT, 2001; BREWTON, 2003a; GARTNER, 2002a; HARTE-HANKS, 2001; PEPPERS & ROGERS, 2003):
- retenção de clientes; - obtenção de clientes;
- crescimento da rentabilidade de um segmento-alvo de clientes; - fidelização de clientes;
- redução de custos para servir e vender a um segmento-alvo de clientes;
- aumento da participação no mercado e no cliente; - aumento da satisfação do cliente.
A partir dos objetivos acima descritos, define-se os objetivos de gerência do modelo de gerenciamento.
5.2.2 Definição dos serviços e funções de gerência
No caso das redes de telecomunicações, um serviço de gerência é uma área de atividade de gerência que provê suporte para operação, administração e manutenção da rede (M3020, 1995).
Neste contexto, um serviço de gerência é uma atividade de gerência que provê suporte para o gerenciamento de soluções de CRM. Portanto, o modelo proposto deve definir um serviço de gerência que tenha como objetivo gerenciar a solução de CRM, atendendo aos objetivos de gerência definidos.
Um serviço de gerência é formado por um conjunto de funções de gerência que monitoraram o desempenho dos recursos gerenciados, fornecendo como resultado os valores dos indicadores de desempenho.
5.2.3 Definição dos indicadores de desempenho
Os valores apresentados pelos indicadores de desempenho fornecem a informação de como e onde organização se encontra, no caminho rumo aos objetivos e metas traçados (MEYER, 1994).
Na definição dos indicadores de desempenho algumas considerações são importantes, de acordo com Maskell (1999):
- devem estar relacionados com as estratégias da organização;
- devem promover o aprimoramento dos processos e não serem meros monitores;
- devem ser definidos indicadores financeiros e não financeiros; - podem ser mudados com o passar do tempo;
- que sejam simples e de fácil uso;
5.2.4 Definição dos recursos gerenciados
O gerenciamento de soluções de CRM compreende ao processo de medir o desempenho de todos os recursos organizacionais que possam afetar o alcance dos objetivos estabelecidos para a solução.
Conforme a revisão bibliográfica apresentada no capítulo 2, os agentes principais de uma organização que suportam as estratégias para CRM são as pessoas, os processos e a tecnologia. Portanto, independentemente da estratégia escolhida, a solução de CRM envolverá cada um dos agentes em um maior ou menor grau.
O projeto de consultoria apresentado no anexo A, mostrou que os principais recursos que influenciam no desempenho das soluções de CRM são:
- as pessoas, que executam as estratégias para o CRM; - os processos, que implementam as estratégias para o CRM e;
- a tecnologia que provê o suporte para a implantação das estratégias para CRM, para que as pessoas e os processos desempenhem suas funções com maior eficiência e eficácia.
Os recursos identificados possuem uma relação de interdependência, sendo que o desempenho de um influência no desempenho de outro, e consequentemente, no desempenho da solução de CRM.
Cada um destes recursos é formado por um conjunto de componentes que podem influenciar direta ou indiretamente o desempenho da solução de CRM.
No escopo do recurso pessoas, tem-se os funcionários, os acionistas, os parceiros e outras entidades. No recurso processos, pode-se considerar os processos da área de vendas, marketing, atendimento, recursos humanos, produção, logística ou outros que possam influenciar no desempenho do CRM. Quanto à tecnologia, o desempenho da solução pode depender do desempenho dos sistemas de informação, dos sistemas Web, do call center, dos bancos de dados, das redes de comunicação de dados, entre outras.
Percebe-se que é enorme o número de componentes organizacionais que afetam direta ou indiretamente o desempenho da solução de CRM. Além destes, tem-se ainda fatores externos à organização, tais como:
comportamento do consumidor, cadeia de suprimentos, situação do mercado, desempenho dos concorrentes, entre outros.
Quanto maior for a abrangência dos recursos, mais complexa torna-se a atividade de gerenciar as soluções de CRM. De acordo com Kellen (2002), o que torna difícil a atividade de medir o desempenho do CRM é determinar quais os recursos organizacionais que devem ser considerados e qual o limite de cada um desses recursos.
Visando definir uma fronteira para delimitar onde começa e onde termina o gerenciamento de desempenho do CRM, consideraram-se os recursos internos à organização, que influenciam mais diretamente o relacionamento com os clientes (SWIFT, 2001; STONE, 2001; GORDON, 1999, GREENBERG, 2001; BROWN, 2001):
- os processos da organização considerados processos-chave na implantação das estratégias para CRM: processos da área de vendas, marketing e serviço de atendimento;
- os funcionários da organização que trabalham nas áreas relacionadas aos processos-chave;
- as tecnologias que viabilizam a melhoria da eficiência e eficácia dos processos-chave.
Na próxima seção, o modelo proposto é descrito, contemplando a identificação dos objetivos, serviços e funções de gerência, bem como os recursos que deverão ser gerenciados.