Processo de implantação

A implantação do BSC é realizada através de quatro passos principais: tradução da visão, comunicação e associação, planejamento e feedback e aprendizado, como ilustrado na figura 11.

Figura 11: Passos para implantação do Balanced Scorecard

Competências Estratégicas Habilidades Compartilhamento do conhecimento Tecnologias Estratégicas Infra-estrutura Aplicações

Clima para a ação

Preparação Conscientização Alinhamento Motivação Tradução da visão Comunicação e associação Feedback e aprendizado Planejamento Passos para implantação do BSC

4.1.3.1 Passo 1: traduzir a visão e a estratégia em termos operacionais

Consiste em estabelecer e obter consenso em relação à estratégia, e descrevê-la através da definição de objetivos, indicadores de desempenho, metas e iniciativas.

O BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia por toda a organização. Este referencial é descrito através de “mapas estratégicos”, que são arquiteturas genéricas para a descrição da estratégia (KAPLAN; NORTON, 2001).

O processo de desenvolvimento do BSC baseia-se na premissa de estratégia como hipótese, de forma que

[..] a estratégia denota o movimento da organização da posição atual para uma posição futura desejável, mas incerta. Como a organização nunca esteve nesta posição futura, a trajetória almejada envolve uma série de hipóteses interligadas. O scorecard possibilita a descrição das hipóteses estratégicas como um conjunto de relações de causa e efeito, explícitos e sujeitos a testes. A chave para a implementação da estratégia é a compreensão da hipótese por todos da organização e o alinhamento dos recursos com as hipóteses, o teste contínuo das hipóteses, e sua adaptação em tempo real, conforme as necessidades. (KAPLAN; NORTON, 2001, p. 88)

Os mapas estratégicos permitem traduzir a estratégia em termos operacionais e são construídos baseados nas quatro perspectivas (financeira,

Visão e Estratégia

Perspectiva Financeira

Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveríamos ser vistos pelos nossos acionistas?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Objetivos Indicadores Metas Iniciativas Perspectiva do Cliente

Para alcançarmos nossa visão, como deveríamos ser vistos pelos nossos clientes?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Perspectiva dos Processos Internos

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negócios devemos alcançar a excelência?

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

Aprendizado e Crescimento

para alcançarmos nossa visão, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar?

do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento), conforme ilustrado na figura 12.

Figura 12: Mapa estratégico do BSC e relações de causa e efeito Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001, p. 89)

No mapa estratégico deve definir conjunto de objetivos e atividades (iniciativas) de curto prazo, os vetores que diferenciarão as empresas dos concorrentes e criarão valor de longo prazo para os clientes e acionistas e os resultados (indicadores e metas). O processo começa do geral para o particular (top-down) (KAPLAN; NORTON, 2001). Ele inicia na definição da perspectiva financeira, que define os objetivos financeiros de crescimento e produtividade. A perspectiva do cliente deve incluir a proposição de valor, que define como a empresa diferencia-se de seus concorrentes para atrair, reter e aprofundar o relacionamento com os clientes almejados. Os processos de negócio definem as atividades necessárias à criação da proposição de valor para os clientes, com a conseqüente produção de resultados financeiros. A perspectiva de aprendizado e crescimento reconhece que a capacidade de executar os processos internos de forma inovadora e diferenciada dependerá da infra- estrutura organizacional e tecnológica e das habilidades, capacidades e conhecimentos dos empregados.

Em relação ao número de indicadores, Kaplan e Norton (2001) sugerem, com base em suas experiências, que os mapas estratégicos tenham em torno de 20 a 25 indicadores. A distribuição seria a seguinte: cinco indicadores para a perspectiva financeira; cinco para a perspectiva do cliente; oito para a perspectiva interna e cinco para a perspectiva de aprendizado e crescimento. 4.1.3.2 Passo 2: comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas

Depois de construídos, os mapas estratégicos precisam ser difundidos por todas as pessoas da organização. É preciso que todos compreendam a estratégia e estejam motivados para que conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para o êxito da estratégia. Para isto, Kaplan e Norton (2001) sugerem três processos básicos: (1) comunicação e educação; (2) desenvolvimento de objetivos pessoais e de equipe, que compreende o

alinhamento das metas e dos objetivos individuais e de equipe com os objetivos organizacionais; (3) sistemas de incentivo e recompensa.

A maioria das organizações consiste em diversos setores, unidades de negócio e departamentos especializados, cada um com sua própria estratégia. Para que o desempenho organizacional seja superior à soma das partes, as estratégias de todas estas unidades precisam estar alinhadas e conectadas umas às outras. Cada uma das unidades deve se conectar à estratégia por meio dos temas e objetivos comuns que permeiam seus mapas estratégicos.

Na conclusão desse processo, todos da empresa devem ter adquirido uma clara compreensão das metas, bem como da estratégia adequada para alcançá-las.

4.1.3.3 Passo 3: planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas Consiste em focalizar e alinhar equipes executivas, unidades de negócio, recursos humanos, tecnologia da informação e recursos financeiros na estratégia da organização.

Nesta etapa é realizada a conexão entre a estratégia e o planejamento financeiro, isto é, é verificado se as metas estabelecidas e as iniciativas descritas no BSC conectam a estratégia ao planejamento financeiro. O planejamento financeiro define o orçamento dos recursos a serem alocados assim como as metas de desempenho. Durante o ano, é analisado o desempenho das ações em comparação com o orçamento, e ações corretivas são adotadas quando necessário.

4.1.3.4 Passo 4: feedback e aprendizado estratégico

Através de instrumentos de feedback (retorno de informação ou retroalimentação), é possível monitorar o resultado das perspectivas não- financeiras: cliente, processos internos, aprendizado e crescimento. A qualidade do feedback dependerá em muito da habilidade de capturar as relações de causa e efeito entre a estratégia de negócio e o desempenho financeiro das medidas selecionadas para monitorar os resultados.

O BSC permite aos executivos monitorar e ajustar a implementação da estratégia e, se necessário, efetuar mudanças fundamentais. Além disto, oferece um constante aprendizado, fornecendo informações para que se possa avaliar se os pressupostos utilizados por ocasião do desenvolvimento da estratégia continuam válidos.