ETAPAS DO PROCESSO DE TREINAMENTO

Os autores Chiavenato (2005) e Bohlander, Snell & Sherman (2003) concordam que o processo de treinamento é sistemático e periódico, composto de quatro etapas:

- Avaliação das necessidades;

- Projeto do programa;

- Implementação, - Avaliação.

De acordo ainda com Chiavenato (2005) as quatro etapas do treinamento envolvem o diagnóstico da situação, a decisão quanto à estratégia para a solução, implementação da ação, avaliação e controle dos resultados das ações de treinamento. O treinamento não pode ser confundido como uma forma de realizar cursos e proporcionar informação, mas atingir o nível de desempenho desejado pela organização através do desenvolvimento contínuo dos empregados.

Informações relacionadas com cada uma das etapas encontram-se sumarizadas na Figura 2.

Figura 2. Modelo de Sistemas de Treinamento.

Fonte: elaborada por Bohlander, Snell & Shermann (2003).

F FAASSEE 11 Avaliação das Necessidades

 Análise da empresa

 Análise da tarefa

 Análise de pessoas

F FAASSEE 22 Projeto do Programa

 Objetivos instrucionais

 Prontidão do trainee

 Principais de aprendizagem

FFAASSEE 33 Implementação

 Métodos no local de trabalho

 Métodos fora do local de trabalho

 Desenvolvimento gerencial

F FAASSEE 44 Avaliação

 Reações

 Aprendizado

 Comportamento

 Resultados

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O LNT é o primeiro passo no processo do sistema de Treinamento e Desenvolvimento, tendo em vista o conhecimento e ajuste das carências existentes entre o que a empresa necessita e o que os trabalhadores têm a oferecer (MARRAS, 2002) podendo ser efetuado em três diferentes níveis de análise segundo Chiavenato (2007, p. 40)

Nível da análise da organização total: sistema organizacional;

Nível da análise dos recursos humanos: sistema de treinamento;

Nível de análise das operações e tarefas: sistema de aquisição de habilidades.

A periodicidade que o levantamento das necessidades de treinamento precisa acontecer depende de cada organização, pois está relacionado com as necessidades de desempenho exigidos pela organização, prioridades, problemas ocorridos e potencialidades (MORAES, 2001).

2.4.1 Análise Organizacional

A análise da organização serve para examinar o ambiente, estratégias e recursos da empresa para determinar onde a ênfase de treinamento deve ser colocada (BOHLANDER, SNELL & SHERMAN, 2003). Compartilhando da mesma linha de pensando Chiavenato (2005) complementa que a partir do diagnóstico da organização e verificação dos aspectos missão, visão e objetivos é possível visualizar o que o treinamento precisa atender.

Por sua vez Milkovich & Boudreau (2002) ressaltam que ao analisar as necessidades da organização é preciso obter apoio da cúpula da empresa e de indivíduos com poder decisório. Dessa forma é possível assegurar que a organização estará preparada para apoiar e fomentar novos conhecimentos e comportamentos que surgirão através do treinamento.

Participando da mesma linha de pensamento Bass e Vaughn (1966) contextualizam três fases distintas na análise organizacional:

- Primeira fase – para fins de treinamento é necessário ter conhecimento dos objetivos da empresa em curto e longo prazo. Os objetivos em longo prazo devem ser analisados de forma global e seguir metas específicas para várias direções. Os objetivos em curto prazo possibilitam a mudança imediata, portanto precisam ser direcionados pelos objetivos em longo prazo.

- Segunda fase – considerar um inventário das tentativas da companhia para atingir suas metas como ponto de partida para a análise dos recursos de produção, físicos e humanos na obtenção dos resultados. É possível calcular a adequação dos fluxos de trabalho e entradas e saídas do sistema total. Para o treinamento, a ênfase é colocada na contribuição do potencial humano nesses índices.

- Terceira fase – analisar a empresa como uma organização que opera em um ambiente social, político e econômico determinado. O ambiente social é o que mais envolve a interação dinâmica dos membros, pois ela proporciona a visualização da imagem da empresa. Essa imagem é refletida na atitude de seus membros, incluindo o desenvolvimento de pessoal.

É possível afirmar que o treinamento é feito sob medida, de acordo com as necessidades da organização. Na medida em que a organização cresce, suas necessidades são alteradas e como conseqüência o treinamento deve atender às novas necessidades. Desta forma as necessidades de treinamento devem ser constantemente levantadas, pesquisadas, determinadas para que seja possível estabelecer os programas adequados a satisfazê-las (CHIAVENATO, 2007). Nos últimos anos as empresas têm mantido controle rigoroso quanto aos custos, desta forma ocorrem restrições aos orçamentos. Apesar das empresas reconhecerem a necessidade de treinamento, é necessário concentrar-se quanto a eficiência do uso dos treinamentos. Para fazer mais com menos Bohlander, Snell & Sherman (2003, p.

139) afirmam que “os gerentes devem planejar cuidadosamente o emprego da verba de treinamento – e isso significa fazer uma análise rigorosa da empresa”.

2.4.2 Análise dos Recursos Humanos

A análise dos recursos humanos trata da força de trabalho, tendo como análise que os empregados possuam habilidades, conhecimentos e atitudes desejados pela organização. É também importante diagnosticar se os empregados são capazes de desenvolvimento através do treinamento ou se é viável a aquisição de novo pessoal (CHIAVENATO, 2007). Complementam Bohlander, Snell &

Sherman (2003) que essa análise auxilia a organização a evitar o erro de mandar funcionários que não necessitam de treinamento. Além de determinar o que os

futuros treinados serão capazes de fazer quando entram em treinamento, possibilitando ao programa enfatizar áreas que mostram deficiências.

Para Bohlander, Snell & Sherman (2003) é necessário que o gerente converse com o funcionário para analisar quais os pontos em deficiência para que assim o treinamento possa auxiliar na correção. Essa análise pode diagnosticar se as deficiências são consequência à fraca motivação ou a fatores que fogem do controle de um funcionário, pois neste caso o treinamento não ajudará.

Para Berrien (1968, apud Chiavenato 2007) a análise dos recursos humanos desempenha quatro papéis principais

- Determinar necessidades de treinamento;

- Identificar ou selecionar os indivíduos que devem participar do treinamento;

- Projetar e conduzir programas de treinamento,

- Avaliar o treinamento e a contribuição das técnicas específicas aos programas.

Pontual (1970, p. 158) recomenda que a análise dos recursos humanos seja feita através da análise dos seguintes dados para cada cargo:

- Número de empregados na classificação dos cargos;

- Número de empregados necessários na classificação dos cargos;

- Idade de cada empregado na classificação dos cargos;

- Nível de qualificação requerido pelo trabalho de cada empregado;

- Nível de conhecimento requerido pelo trabalho de cada empregado;

- Atitude de cada empregado em relação ao trabalho e à empresa;

- Nível de desempenho quantitativo e qualitativo de cada empregado;

- Nível de habilidade de conhecimentos de cada empregado para outros trabalhos;

- Potencialidades do recrutamento interno;

- Potencialidades do recrutamento externo;

- Tempo de treinamento necessário para a mão-de-obra recrutável;

- Tempo de treinamento para os novos;

- Índices de absenteísmo;

- Índices de turnover (rotação de mão-de-obra); e - Descrição do cargo.

2.4.3 Análise das Operações e Tarefas

A análise das operações e tarefas é o nível de abordagem é o mais restrito no LNT, segundo Chiavenato (2007) a análise é feita no nível do cargo e tem como fundamento requisitos exigidos pelo cargo a seu ocupante. É preciso também que o treinamento considere os cargos que as pessoas devem ser treinadas. Dessa forma a análise serve para determinar os tipos de habilidades, atitudes, conhecimentos e competências e também características de personalidade necessárias para desempenhar no cargo de forma eficaz.

Para Takeshy, Ferreira & Fortuna (2001) é possível focalizar as exigências para o bom desempenho de cada cargo, pois ela permite identificar a necessidade de treinamento através da comparação entre as exigências do cargo e a real participação de seu ocupante.

Para Bohlander, Snell & Shermann (2003) é preciso iniciar a análise elaborar uma lista de todas as tarefas e deveres incluídos no cargo, em seguida elaborar uma lista das etapas executadas pelo funcionário para completar cada tarefa. Dessa forma é possível compreender o que é exigido para a execução do cargo e o que o empregado proporciona para executar. Essas informações ajudam os analistas de treinamento a selecionar o conteúdo do programa e a escolher o método de treinamento que será utilizado. Chiavenato (2007) complementa que a necessidade de treinamento no cargo é uma oposição entre os requisitos exigidos pelo cargo e as habilidades que o ocupante necessita obter conforme a Figura 3.

Figura 3. Conceito de necessidade de treinamento no nível do cargo.

Fonte: elaborada por Chiavenato (2007).

Hinrichs (1976, apud Chiavenato 2007) mostra que o sistema de aquisição de habilidades envolve alguns processos, sendo eles

Necessidades de treinamento Requisitos exigidos

pelo cargo

Habilidades atuais do ocupante do

cargo

- entradas de manutenção: fonte de energia do sistema é dividida em duas classes, sendo elas as variáveis individuais como a capacidade, personalidade e motivação; e as variáveis do sistema organizacional e social como normas organizacionais, expectativas de papel, recompensas formais e informais de salários, supervisão estimuladora, reconhecimento dos colegas etc.

- entradas de sinalização: as principais causas da realização formal são divididas em duas classes, sendo elas as entradas cognitivas como componente educacional do treinamento e incluem a definição e colocação de objetivos específicos de treinamento, disposição dos objetivos e padrões de desempenho, instruções, ordens e diretrizes, demonstrações e modelos de papel com relação aos comportamentos, informações e dados etc. Inclui também a prática, que representa a aprendizagem de habilidades que é necessário alcançar, através das saídas de realização formal do sistema, na qual são a aquisição de habilidades resultante de entradas cognitivas e de prática.

Essa orientação pode ser melhor compreendida através da Figura 4.

Desenho do programa:

 Fatores cognitivos

 Habilidades

 Informação

 Mudança de atitudes

Variáveis individuais:

 Personalidade

 Motivação

 Aptidões

 Variáveis ambientais

 Variáveis organizacionais

Figura 4. Sistema de aquisição de habilidades

Fonte: elaborada por Hinrichs (1976, apud Chiavenato 2007).

Laço de retroação

Órgão de treinamento (supra-sistema)

Treinamento Individual

Entradas de sinalização

Entradas de manutenção

 Aprendizagem

 Comportamento modificado

 Crescimento pessoal

 Aumento da competência

Satisfação de necessidades Realização Formal

2.5 MÉTODOS UTILIZADOS PARA O LEVANTAMENTO DAS NECESSIDADES DE