Evolução das estruturas organizacionais

Ao longo do tempo os modelos organizacionais foram evoluindo e se adaptando a cada nova realidade, mudando o comportamento das empresas e das pessoas para atender a economia de seus mercados e, assim sendo estruturada tradicionalmente ou focando em arquétipos mais modernos e contemporâneos.

Com o objetivo de apresentar a evolução das estruturas organizacionais, toma-se como referência para este trabalho, a proposta de Cury (2005), que classificou três modelos de estruturas organizacionais e de Anand e Daft (2007) que apresentam a evolução dos modelos organizacionais, dividindo-os em três diferentes Era.

A Era 1, para Anand e Daft (2007) teve início em meados de 1970, e considerava que a organização ideal deveria ser autossuficiente, ou seja, quase tudo o que fosse necessário durante o processo de transformação da produção deveria ser suprido internamente. A filosofia desta Era enfatizava a necessidade de se adaptar a diferentes contingências internas e a capacidade de controlar as diferentes partes da organização (ANAND; DAFT, 2007).

Para Cury (2005) nesse período desenvolveu-se as primeiras formas de se estruturar uma organização, as quais são classificadas como Modelos de Estruturas Tradicionais, que enfatizam a burocracia, a praticidade e a mecanização das tarefas. Enquadram-se nesse modelo as estruturas: linear ou militar, funcional, staff-and-line e colegiada. Tais modelos caracterizam-se pela estrutura hierárquica, que permite a coordenação e comunicação eficazes

das atividades da organização. Por meio da hierarquia, os diferentes níveis da organização transmitem o comando, as ordens e as instruções aos níveis mais baixos da Estrutura Organizacional (ALMEIDA; NETO; GIRALDI, 2006).

Estes modelos são influenciados pelos estudos da Escola Clássica, de Taylor, Fayol e Weber. No qual, Taylor (1911) a partir dos estudos de tempo e movimentos preconizava a ideia de haver uma melhor maneira de se organizar o trabalho (especialização), com o objetivo de melhorar o desempenho das tarefas e a produção. Assim como, Fayol (1949) enfatizou os princípios e funções da administração, enfocando a estrutura formal da empresa. E Weber (1947) concebeu as organizações como estruturas sociais (burocracias), reconhecendo a organização como uma unidade social e complexa onde ocorrem interações entre os grupos e dessa interação emergem conflitos, principalmente entre as necessidades da organização e a de seu pessoal.

A segunda Era dos modelos organizacionais começou na década de 1980 e acompanhou o crescimento de um mundo cada vez mais complexo, o qual refletiu em problemas para as organizações que passaram a perceber que a coordenação do trabalho baseada em autoridade tornava difícil os sistemas de comunicações dentro da organização e, que as estruturas verticais, muitas vezes tornavam-se ineficazes para criação de valor para os clientes. Ao mesmo tempo, o processamento de informações foi aos poucos sendo facilitado pelo uso de computadores pessoais e redes. A filosofia desta Era enfatizava a necessidade de reformular as fronteiras internas da organização, a fim de melhorar a coordenação e a comunicação (ANAND; DAFT, 2007).

Diante dessa complexidade, as empresas viram a necessidade de melhorar seus sistemas, de modo a se adequarem às instabilidades. Desta forma as desvantagens da estrutura hierárquica abrem espaço para o desenvolvimento de estruturas multidivisionais, as quais, compreendem um conjunto de divisões autônomas coordenadas por um escritório central, o qual tem a assistência de um apoio corporativo que fornece informações sobre o ambiente interno e externo. A estrutura multidimensional organiza-se por linhas de produtos, unidades de negócios relacionados, geografia ou tipo de cliente (BESANKO; DRANOVE; SHANLEY, 1999). Ainda, para melhor adaptar a Estrutura Organizacional às necessidades de comunicação e visando provocar uma maior interação entre as áreas, surgiu a estrutura matricial que é organizada juntamente com dimensões múltiplas, podendo utilizar qualquer combinação de dimensões (BESANKO; DRANOVE; SHANLEY, 1999).

Assim, esse período caracteriza-se pelo desenvolvimento dos Modelos de Estruturas Modernas, dentre os quais, classificam-se as estruturas: divisional, por território, por produto, por cliente, por processo, por projeto, matricial e mistas (CURY, 2005).

Por fim, os Modelos de Estruturas Contemporâneas surgiram na Era da Informação para gerir e disseminar o conhecimento na organização, com o intuito de adaptar as empresas às mudanças exigidas na nova sociedade. Dentro deste modelo encontram-se as estruturas: em hipertexto, de redes, invertida, teia de aranha e raios de sol (CURY, 2005).

Portanto, conforme Anand e Daft (2007) e corroborando Cury (2005), a terceira Era, originária na década de 1990, acompanhou as rápidas e crescentes melhorias na tecnologia de comunicação, sob a forma de Internet móvel e telefones, também a terceira Era coincide com a ascensão das economias emergentes, no qual os limites externos e internos da organização tornam-se mais abertos do que nunca. Ao contrário da primeira Era, na terceira, os gestores tornam-se cada vez mais à vontade com a ideia de que a sua organização não pode executar com eficiência todas as tarefas necessárias para transformação de seus produtos ou serviços (ANAND; DAFT, 2007).

Assim, verifica-se uma clara tendência à flexibilização das estruturas organizacionais, de forma que estas se tornem mais facilmente adaptáveis a ambientes instáveis. Desta forma, as estruturas convencionais abriram espaço para novos modelos de organização, baseados em processos e em equipes. Estas estruturas, menores e mais flexíveis dão conta da dinâmica do ambiente, compreendem melhor as necessidades do processo e concentram as competências necessárias para desenvolver esses processos (DAVENPORT; PRUSAK, 1998).

Deste modo, a hipótese desenvolvida pela Teoria Clássica de existir uma melhor maneira de organizar o trabalho foi contestada pelos estudos que abordavam e defendiam a Teoria Contingencialista, que explicava que a diversidade das formas organizacionais e suas variações deveriam se moldar às exigências do contexto (LAM, 2004). A Teoria da Contingência argumenta que a estrutura adequada para uma organização é a que melhor se adapta a uma dada contingência operacional (BLAU, 1970), a uma certa tecnologia (WOODWARD, 1965; PERROW, 1970) ou ao ambiente (BURNS; STALKER, 1961; LAWRENCE; LORSCH, 1967).

A ideia introduzida por Burns e Stalker (1961), de que as organizações se definem por meio de processos de adaptação às condições ambientais, é central para a Teoria da Contingência. Burns e Stalker analisaram os efeitos do ambiente externo sobre o padrão de administração e desempenho econômico de vinte empresas britânicas e escocesas na atividade industrial, no anos de 1960. Baseando-se no exame das condições nas quais as empresas

operavam, eles definiram dois sistemas opostos de prática e estrutura administrativa: o sistema mecanístico e o sistema orgânico, demonstrando como suas diferenças em relação à mudança e à complexidade afetam a estrutura e a gestão das organizações (SILVA, 2013).

A estrutura mecanicista para Burns e Stalker (1961) ajusta-se melhor a ambientes estáveis e previsíveis devido a suas características de rigidez, precisão na definição dos direitos, obrigações e métodos técnicos ligados às funções e estrutura hierárquica de autoridade, controle e comunicação vertical, no qual o conhecimento de toda a organização está localizado exclusivamente no topo da hierarquia, que possui maior importância e prestígio, experiência e habilidade. Já a estrutura orgânica é considerada mais adequada a ambientes mutáveis, que exigem respostas imediatas e inovadoras. Esta estrutura caracteriza- se por sua fluidez e flexibilidade às demandas da mudança ambiental, uma vez que, esse modelo encoraja a utilização das capacidades dos indivíduos. Os líderes são estimulados a adotar práticas que valorizem a motivação humana, a tomada de decisão e a responsabilidade dos funcionários, propagando, deste modo um compromisso com a organização como um todo. O conhecimento pode estar localizado em qualquer lugar, tornando-se o centro da autoridade e da comunicação (BURNS; STALKER, 1961).

A Figura 6 apresenta a Evolução dos Modelos de Estruturas Organizacionais relacionando as ideias apresentadas até o momento.

Figura 6 – Evolução dos modelos de Estruturas Organizacionais

Ainda, em consonância com a Teoria das Contingências, destaca-se o estudo de Mintzberg (2011) que propôs cinco tipos de arquétipos, dentre os quais, o autor argumenta que o sucesso do design organizacional está em projetar a estrutura de acordo com a situação, ou seja, de acordo com as contingências do ambiente. O primeiro arquétipo, Mintzberg (2011) classifica como Estrutura Simples, que caracteriza-se por utilizar pequena ou nenhuma estrutura, poucos assessores de apoio, divisão do trabalho não rigorosa, diferenciação mínima entre suas unidades e pequena hierarquia gerencial. Faz uso mínimo de planejamento, treinamento e formalização.

A burocracia mecanizada, segundo arquétipo, apresenta tarefas operacionais rotineiras e altamente especializadas, procedimentos (normas, regulamentos e comunicação) altamente formalizados e poder de tomada de decisão centralizado. O terceiro arquétipo, Burocracia Profissional, por sua vez, baseia-se na padronização das habilidades, no treinamento e na doutrinação das pessoas, por meio da contratação de profissionais especializados para o núcleo operacional, concedendo-lhes, posteriormente, controle sobre seu trabalho. Assim, tanto a Burocracia Mecanizada quanto a Burocracia Profissional possuem estruturas essencialmente burocráticas, a diferença é que, a primeira baseia-se na autoridade de natureza hierárquica- o poder do cargo- enquanto a segunda enfatiza a autoridade de natureza profissional- o poder do conhecimento especializado (expertise) (MINTZBERG, 2011).

O quarto arquétipo, Forma Divisionalizada, agrupa-se por divisões, focando o relacionamento entre o escritório central e as divisões, o que exige uma descentralização vertical e paralela. O escritório geral permite ampla autonomia para que as divisões tomem suas próprias decisões e, depois monitora os resultados dessas decisões. Por fim, o último arquétipo, classifica-se como Adhocracia, que refere-se a uma estrutura altamente orgânica, com pouca formalização do comportamento e especialização do trabalho horizontal. Esse modelo de estrutura é hábil em unir diferentes especialistas em equipes multidisciplinares de projeto ad hoc (MINTZBERG, 2011). O Quadro 3 sintetiza as Cinco Configurações Estruturais propostas por Mintzberg (2011).

Quadro 3 – As Cinco configurações estruturais

CONFIGURAÇÃO

ORGANIZACIONAL CARACTERIZAÇÃO

ESTRUTURA MECANICISTA

BUROCRACIA MECANIZADA

 Alto nível de especialização, padronização e controle centralizado.

 Possui uma orientação para tarefas rotineiras, por meio da formalização de habilidades e experiências de trabalho.

BUROCRACIA PROFISSIONAL

 Uma organização descentralizada, que confere alto grau de autonomia para profissionais individuais. -

Caracterizada por especialização individual e funcional, com uma concentração de poder e status nos

“especialistas autorizados”. ESTRUTURA ORGÂNICA

ESTRUTURA SIMPLES

 Uma organização centralizada e controlada por uma pessoa, que pode responder rapidamente às mudanças do ambiente

FORMA DIVISIONADA

 Uma forma orgânica descentralizada, na qual entidades quase autônomas são acopladas junto a uma estrutura administrativa central.

ADHOCRACIA

 Organização altamente flexível, projetada para lidar com a instabilidade e a complexidade.

 As equipes de resolução de problemas podem ser reconfiguradas rapidamente em resposta às mudanças e demandas do mercado.

Fonte: Elaborado pela autora baseado em Mintzberg (2011).

Após a apresentação da evolução dos modelos de estruturas organizacionais, destaca- se a seguir as características das dimensões que compõe a Estrutura Organizacional.