Experiência dos envolvidos durante a aceleração

O último critério tem como objetivo analisar o impacto da experiência dos envolvidos com o programa de aceleração em relação a seleção das startups. Pode ser entendido a partir da capacidade de busca por inovação no mercado, incluindo a condução do programa e acesso à rede de contatos, pela experiência como facilitador de processos de rearticulação e continuidade no desenvolvimento de ideias, pela capacidade de

Nível TRL (MANKINS, 2009) Denominação (MANKINS, 2009)

1 Princípios basicos observados e

descritos

Entre TRL1 e TRL2: pesquisa disciplinar básica

2 Conceito tecnológico e/ou

aplicação formulada

Entre TRL2 e TRL3: pesquisa de prova de viabilidade

3

Funções críticas analíticas e experimentais e/ou prova de

conceito característico

Entre TRL3 e TRL5: desenvolvimento de tecnologia

4

Validação do componente ou do breadboard no estágio de testes

de laboratório Entre TRL5 e TRL7: demonstração da tecnologia 5 Validação do componente ou do breadboard em um ambiente relevante Entre TRL6 e TRL8: desenvolvimento de sistemas 6 Demonstração de protótipos ou modelos de sistemas em um ambiente relevante

Entre TRL8 e TRL9: teste de sistema, implantação e operação

7 Demonstração de sistea em um

ambiente operacional planejado

8 Análise e qualificação completa

através de teste e demonstração

9 Sistema aprovado com sucesso

argumentação em defesa das ideias propostas pelas startups para os demais públicos de interesse das empresas estabelecidas e, finalmente, pelo conhecimento da solução e do mercado de atuação (DROVER et al., 2017; KANBACH; STUBNER, 2016; KIM; WAGMAN, 2014; KOHLER, 2016; KUPP; MARVAL; BORCHERS, 2017; MILES et al., 2017; RICHTER; JACKSON; SCHILDHAUER, 2018; SEET et al., 2018). Empreendedores estruturam processos para a descoberta, avaliação e exploração de novas oportunidades (SHANE; VENKATARAMAN, 2000). Empreendedorismo é um processo que surge em uma busca ordenada, procurando e analisando oportunidades como possibilidades de negócios em contextos que anteriormente ofereciam condições diferentes, levando em consideração o domínio das áreas de ciência e tecnologia, necessidades não atendidas e outros aspectos (SAXENA; SETHI, 2006).

Entretanto, deve-se considerar que o processo de empreendedorismo é dinâmico e que sua teoria atua apenas na orientação, razão pela qual o sucesso dos empreendimentos não é relacionado diretamente com a aplicação de conceitos abstratos relacionados com boas práticas e modelos (DEHTER, 2013). É mais provável que as startups tenham sucesso quando testam rapidamente e iterativamente as suposições sobre o modelo de negócios de um novo empreendimento e atuam com base no feedback do cliente, refinando rapidamente conceitos promissores e eliminando conceitos que não obtiveram sucesso. Os planos de negócios tradicionais presumem que devem ser escritos para apoiar os fundadores em tempo integral e de forma permanente, sendo um legado desde sua concepção no planejamento em grandes empresas e pressupõe que o negócio será um sucesso instantâneo. As projeções financeiras de longo alcance são, na melhor das hipóteses, suposições e, portanto, são fortemente desconsideradas pelos investidores. Para um novo negócio, no qual o mercado ainda é desconhecido, o projeto ou a ideia de um empreendimento é apenas um conjunto de hipóteses a serem testadas. Normalmente, essas hipóteses incluem a quantidade de demanda por preço praticado, estrutura de custos, viabilidade de canais de distribuição, entrega da proposta de valor ao cliente, repetibilidade das vendas e retenção de clientes, características preferenciais e benefícios mais convincentes de produtos e serviços. O objetivo de um empreendedor é encontrar um modelo que seja repetitivo e escalável e depois executá-lo. A execução exige um plano de negócios tradicional, planos operacionais e previsões financeiras para aumentar o capital e dimensionar os negócios (SELIG, 2014).

Empreendedores não devem ser confundidos com agentes que se dedicam apenas a gerenciar iniciativas existentes, seguindo regras e parâmetros predefinidos com riscos pessoais bem controlados e baixos (SAXENA; SETHI, 2006). Um empreendedor é um importante impulsionador da mudança econômica e da gestão, utilizando técnicas para alcançar metas comerciais e criar riqueza, gerar empregos e promover o espírito empreendedor (LUCKY; MINAIS, 2011). Empreendedorismo enquanto processo pode ser definido, de acordo com Hernandez e Gonzalez (2016), em quatro etapas não sequenciais:

• Identificação e avaliação de oportunidades: uma nova ideia geralmente não surge de forma espontânea. Bons negócios são fruto da frequente busca por novas oportunidades e não apenas da tentativa de suprir necessidades pontuais;

• Planejamento estratégico: apesar de ainda não muito bem definido pelo empreendedor, essa etapa é crucial para o desenvolvimento de um negócio promissor, uma vez que é nela que o empreendedor realiza o levantamento para a captação de recursos tendo em vista o seu desenvolvimento;

• Definição de recursos necessários: os recursos necessários para explorar uma oportunidade devem ser definidos e comparados os recursos atuais disponíveis. Os recursos críticos devem ser distinguidos daqueles que são meramente úteis, ao mesmo tempo em que deve haver zelo para não subestimar a quantidade e variedade de recursos necessários, além da avaliação dos riscos relacionados a recursos insuficientes ou inadequados. Neste aspecto, vale a pena mencionar que um empreendedor deve fazer todo o possível para manter as características do negócio, principalmente nos estágios iniciais. À medida que o empreendimento começa a florescer, podem ser buscados mais financiamentos de investidores em troca de participações na empresa.

• Gerenciamento de uma startup: tendo captado os recursos necessários, o empreendedor deve usá-los para implementar seu plano de negócios. Os problemas comuns de empresas em crescimento devem ser avaliados com o intuito de se criarem métodos de controle e estrutura de gerenciamento a fim de identificar e resolver os problemas o mais rápido possível.

Além da preocupação com a experiência dos empreendedores envolvidos no processo de desenvolvimento de suas startups, é importante notar também a relevância do papel dos mentores e gestores dentro de um processo de aceleração, uma vez que a prática corporativa e diversos estudos mostram a importância no aprendizado e no desenvolvimento da rede de contatos de empreendedores, startups e empresas estabelecidas. Os mentores e gestores são também responsáveis pela condução do aprendizado em questões como conhecer a solução que a startup está propondo a fazer, como elas podem desenvolver essa solução e para quem ela deve vender e de que forma ela se relacionará em seu meio (SEET et al, 2018). Outro fator importante ao buscar entender a importância da experiência dos times envolvidos se dá em relação a troca de conhecimento e habilidades entre os participantes envolvidos no processo (WISE; VALLIERE, 2014).