O sucesso de qualquer implantação de um Modelo de GC numa organização envolve o mapemaneto e monitoramento de elementos facilitadores do processo, que ora denominamos de Fatores Críticos de Sucesso.
Em qualquer organização alguns fatores são considerados chave para seu sucesso, de forma que, se os objetivos associados aos fatores não são atingidos a organização falirá,
possivelmente de forma catastrófica. Os fatores críticos de sucesso são, portanto, o número limitado de áreas em que os resultados, se satisfatórios, assegurarão um bem sucedido desempenho competitivo para a organização. São as áreas chaves onde as coisas devem andar bem para assegurar o sucesso de uma organização (CASTILLO, 2011)
No tocante a GC, os fatores críticos de sucesso compreendem as atividades e as práticas que devem ser abordadas para garantir sua implantação. Estas atividades e práticas devem ser melhoradas, se já existirem; ou desenvolvidas, caso ainda não existam (WONG, 2005).
Conforme Grunert et al. (1992), a percepção da existência dos fatores críticos de sucesso para a implantação de um projeto teve sua origem no campo dos sistemas da informação. Posteriormente, o termo foi transferido para o campo da pesquisa em estratégias de negócios e definido como uma característica de negócio, incluindo-se o planejamento. Na atualidade, genericamente, autores têm definido os fatores críticos de sucesso como as habilidades e os recursos que alavancam valor e redução de custos à empresa e, ao mesmo tempo, possa ser percebido pelo cliente.
A literatura aborda este tópico a partir de diferentes perspectivas, compreendendo trabalhos que visam a identificação dos fatores críticos de sucesso de setores organizacionais específicos, ou realidades regionais diferentes, estudando instituições de diversos tipos e tamanhos, ou até identificando fatores de fracasso com o objetivo de evidenciar os elementos críticos na GC. Em seus estudos, Castillo (2011) relaciona um resumo dos Fatores Críticos de Sucessa da GC nas organizações, os quais estão apresentados no quadro 15.
Quadro 15. Fatores Críticos de Sucesso da GC nas Organizações
AUTOR FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Skyrme e Amidon (1997)
Forte ligação a um imperativo donegócio; Visão e arquitetura forte para a GC; Liderança deconhecimento; Cultura de criação e compartilhamento do conhecimento; Aprendizagemcontinua; Infra-estrutura de tecnologia bem
desenvolvida para apoiar aGC; Processos de conhecimento
organizacionaissistemáticos.
Davenport (1998)
Relacionar a GC com o desempenho econômico ou o valor daindústria; Propósito e linguagemclara; Estrutura de conhecimento flexível estandard; Múltiplos canais para a transferência doconhecimento; Cultura de conhecimento amigável; Infra-estrutura organizacional etécnica; Mudança nas práticasmotivacionais; Suporte da altagerência
Liebowitz (1999)
Estratégia de GC suportada pela altagerência; Gerente do conhecimento; Infra-estrutura deGC; Repositórios e ontologia deconhecimento; Sistemas e ferramentas de GC; Incentivos para encorajar o compartilhamento do conhecimento e uma culturade sustento
APQC (1999) Estratégia deGC; Liderança deconhecimento; Cultura de criação, compartilhamento e utilização doconhecimento; Tecnologia de sustento para
as práticas deGC; Medição ou avaliação da GC
Hasanali (2002) Liderança de conhecimento; Cultura voltada aGC; Estrutura organizacional para aGC; Roles e responsabilidades bem definidos para atividades deGC;
Infra-estrutura de TI de sustento para aGC; Medição ou avaliação da GC
Wong (2005)
Suporte e liderança gerencial para exemplificar o comportamento desejado para aGC; Cultura que valora o conhecimento e encoraja sua criação, compartilhamentoe aplicação. Cultura de cooperação, confiança einovação; Tecnologia da Informação para sustentar os processos da GC naorganização; Estratégia clara e bem definida para saber como atingir os objetivos daGC; Medição ou avaliação das atividades daGC; Infra-estrutura organizacional, estabelecendo um conjunto de papeis e equipespara desempenhar as atividades daGC; Processos e atividades da GC determinados de forma
sistemática eestruturada;
AuxíliomotivacionalparapraticaraGC.Incentivos,prêmios,ouajudamotivacional para encorajar às pessoa a compartilhar e utilizarconhecimento; Recursos financeiros e capital intelectual para sustentar, coordenar e executaros papeis relacionados aoconhecimento; Treinamento e educação para que os membros tenham consciência da necessidade da GC e vejam ao conhecimento como um recurso chave para a viabilidade dacompanhia; Gestão de recursos humanos, principalmente no recrutamento, desenvolvimentoe retenção de membros com perfil propício para a GC
Chua e Lam (2005)
Tecnologia (conectividade, usabilidade, confiança, custo demanutenção); Cultura (políticas, compartilhamento do conhecimento, imagempercebida, compromisso da alta gerência); Conteúdo (cobertura, estrutura, relevância e precisão, destilação doconhecimento); Projeto da GC (envolvimento dos usuários, especialista técnicos e denegócio,gestão de conflito, estratégia de lançamento, custo do projeto, avaliação do projeto, envolvimento de consultores externos)
Chong e Choi (2005)
Treinamento do pessoal não só nas atividades da GC, mas em todaatividade organizacional, visando tornar-se uma organização emaprendizagem; Envolvimento do pessoal nas decisões organizacionais que refere-se ao grau que os funcionários compartilham a informação, o conhecimento, os prêmios e o poderem toda aempresa;Equipes de trabalho para o enriquecimento de habilidades na solução de problemas organizacionais e o fortalecimento da confiança em ter seusmembros; Empowerment dos funcionários para preencher suas necessidades de conhecimentoepermitir-lhes desempenhar melhor suas funções, além de oferecer sentido de Liberdade; Liderança e compromisso da alta gerência com aGC; Infra-estrutura de sistemas de informação para apoiar as atividades daGC; Avaliação do desempenho e do impacto do conhecimento naorganização; Cultura de conhecimento amigável para facilitar os processos doconhecimento; Benchmarking para a captura de conhecimento realmente útil para a organização ea comparação das práticas de GC intra e interorganizações.; Estrutura de conhecimento, para apoiar sua criação, compartilhamento e utilizaçãode forma individual o em grupo, de dentro ou fora daorganização; Eliminação de barreiras organizacionais que restringem as atividades de GC emgeralde toda a organização (hierarquia, regulamento rígido, falta de incentivos, centralismo etc.)
Yeh et al. (2006)
Estratégia de negócio bem definida que guie as práticas deGC; Liderança e apóio da alta gerência para aGC; Cultura organizacional de cooperação, fluxo do conhecimento econfiança; Pessoas como o centro para a criação, compartilhamento e uso doconhecimento organizacional; Tecnologia da informação que sustente e coordene a GC.
Jafari et al. (2007)
Trabalho em equipe e recursos de GC (envolvimento e consciência do pessoal, estrutura do conhecimento, criação e compartilhamento do conhecimento,arquitetura do conhecimento, comunidades deprática); Liderança e compromisso da alta gerência (suporte e compromisso da altagerência, metodologia sistemática para a GC, gerente de
conhecimentoresponsável); Apropriadainfra-
estruturaorganizacional(disponibilidadedacompanhiaparaaGC, infra-estrutura organizacional, integração da GC aos sistemasatuais); Piloto, benchmarking e sistemas deGC; Segurança no trabalho e enriquecimentolaboral; Cultura, gestão da mudança e estratégia(confiança); Organização flexível e colaborativa (colaboração, comunicação, tomada derisco estrutura organizacional flexível e dinâmica); Treinamento e aprendizagem (Educação e treinamento do pessoal,aprendizagem contínua).
Bishop et al. (2008)
Estabelecer um alto nível de compreensão e uma clara definição da GC por
todaa organização;
AssegurarqueainiciativadaGCrespondaasnecessidadesdosobjetivosdenegócio dos indivíduos e daorganização; Integrar a iniciativa dentro da organização e a vida diária dosfuncionários; Designar responsáveis da GC e uma equipe desuporte; Estabelecer o suporte da alta gerência; Demonstrar e comunicar claramente os benefícios e sucessos iniciais dainiciativa; Determinar a adequação de recompensas financeiras e nãofinanceiras; Lograr um equilíbrio entre as pessoas e aTI.
Chang et al. (2009)
Missão e valores organizacionais (prioridade, implementação, domínio doknow-how, atitude da altagerência)Aplicação da TI (engenharia de busca, interface, mecanismos deimportação, retroalimentação e avaliação); Documentação da GC (taxonomia, categoria, documentação digital); Processo de gestão e estrutura (conhecimento explícito, implícito, análisede conhecimento, estrutura organizacional, criação doconhecimento); Ativos de recursos humanos (mapas dos ativos, consultoria, treinamento, classificação detarefas); Captura e transformação do conhecimento (adição de valor einovação); Desempenho organizacional (efetividade, crescimento,
desempenho do sistema, auto-realização); Compartilhamento do
conhecimento e adição de valor (brainstorming,retroalimentação e avaliação)
Fonte: Castillo (2011)
A partir da análise dos elementos que compõem o quadro 15, fica evidente que há uma diversidade de Fatores Críticos de Sucesso – alguns inclusive se complementam e/ou se repetem – e que devem ser considerados na implementação de um Modelo de GC.