Fatores para a criação do conhecimento

O processo de criação de conhecimento depende além das condições e contextos adequados, de fatores que o influenciam diretamente. Com base nos autores Nonaka e Takeuchi (1997); Davenport e Prusak (1998) foram analisados alguns fatores que participam e interferem no processo de criação de conhecimento tais como: modelo gerencial, estrutura e cultura organizacional, apoio da alta gerência e planejamento tecnológico.

O modelo gerencial adotado pelas organizações possui grande influencia no processo de criação de conhecimento, na medida em que participa nos fluxos de processos e orienta os níveis de relacionamento entre os colaboradores. Para os autores Nonaka e Takeuchi (1997) um modelo gerencial eficaz deve proporcionar a conversão do conhecimento entre seus quatro modos. Nesse sentido, é importante haver a participação de um gerente a fim de atuar como líder de uma equipe ou força-tarefa e proporcionando a criação do conhecimento através de um processo em espiral de conversão envolvendo a alta gerência e os colaboradores do nível operacional.

No caso da organização “Alfa”, o modelo gerencial possui particularidades do modelo “top-down” (possui uma clara divisão do trabalho) e “bottom-up” (o conhecimento é geralmente criado no nível operacional). Além disso, os colaboradores, sobretudo os envolvidos em “projetos”, possuem pouca autonomia (conforme constatação realizada na questão 17). Os colaboradores envolvidos com “componentes” interagem pouco com outras células e não possuem uma visão sistêmica da organização (vide questão 6).

No caso dos colaboradores envolvidos com “projetos”, o gerente de projetos assume a função de mediador entre o coordenador geral de projetos, o gerente funcional e a equipe de desenvolvedores, gerenciando portanto o fluxo informacional.

A alta gerência possui também um papel importante no processo de criação de conhecimento, seja, definindo políticas capazes de guiar cada fase do processo, garantindo

condições e viabilizando recursos necessários ou até mesmo estabelecendo ações estratégicas motivacionais.

Através da aplicação da questão 9 da entrevista, buscou-se identificar como a

gerência apóia o processo de criação de conhecimento na organização “Alfa”. O gerente

“A” mencionou que a gerência busca motivar os colaboradores a interagirem entre si, seja em reuniões formais de projeto ou então em espaços informais como a sala de cafezinho. O gerente ainda comentou que a organização promove interações e fluxo de idéias baseadas em conteúdos abordados em dissertações e teses dos colaboradores a fim de identificar novas prospecções de produtos. O gerente “B” afirmou que antigamente havia pouca comunicação entre os colaboradores e que a gerencia busca constantemente propor novas abordagens para aperfeiçoar a interação social. Nesse sentido, o gerente afirmou que há intenção da gerência em criar um núcleo específico para gerenciar a comunicação.

A cultura organizacional é outro fator a ser considerado importante no processo de criação de conhecimento na medida em que rege o comportamento dos colaboradores. A cultura, para apoiar a criação contínua de novos conhecimentos, deve ser orientada para a participação coletiva no sentido de promover e valorizar a colaboração de todos na organização.

Segundo documentos institucionais disponibilizados em sua extranet, a organização “Alfa” desenvolve uma política centrada na valorização e desenvolvimento do capital humano orientada em uma série de ações integradas que envolvem:

a) Criação e manutenção de uma cultura que valoriza a aprendizagem permanente, a criação, o compartilhamento e a disseminação do conhecimento;

b) Forte incentivo à formação acadêmica de alto nível (mestrado e doutorado), com recompensas financeiras e não financeiras;

c) Estímulo ao comportamento inovador, ao desenvolvimento de dissertações e teses de natureza aplicada e multidisciplinar e aos estágios de pesquisa em Universidades e Centros de Pesquisa em diferentes países;

d) Possibilidade de progressão e desenvolvimento contínuo no trabalho, por meio da participação em células de pesquisa e do engajamento em projetos de desenvolvimento com equipe multidisciplinar;

e) Possibilidade do colaborador somar ao seu conhecimento científico as certificações profissionais;

f) Sistema de acompanhamento e avaliação do esforço realizado e dos resultados alcançados individualmente pelos colaboradores e também pelas células, com recompensas especiais para aqueles que mais agregaram valor;

g) Reconhecimento aos colaboradores inovadores: os produtos, processos e serviços inovadores rendem reconhecimento aos seus autores, inclusive quanto à remuneração. Através da aplicação da questão 10 da entrevista a dois gerentes, a qual teve como propósito analisar se a organização desenvolve políticas de valores e normas que

estimulem a interação coletiva de seus colaboradores, bem como se há alguma política de treinamento e recompensas, pôde-se constatar que:

a) O gerente “A” comentou que a cultura da organização “Alfa” é voltada para a colaboração e que, portanto o compartilhamento de idéias, sugestões e experiências são ações já embutidas na cultura da organização. Quanto a política de treinamento, o gerente informou que a mesma é desenvolvida pelos líderes de cada núcleo, enquanto que no momento, ainda não há um sistema de avaliação de recompensas.

b) O gerente “B” mencionou que a organização “Alfa” estabeleceu como seu principal princípio, a eqüidade, que rege as ações dos colaboradores. Segundo o gerente, a organização prima pela informalidade e há um forte espírito de confiança entre todos. O gerente comentou também que a organização busca incentivar os colaboradores a evoluírem tanto em sua formação acadêmica quanto profissional e que busca sempre inovar com treinamentos e recompensas. No momento, está sendo criado o centro de gestão de pessoas a fim de que tais políticas sejam aperfeiçoadas.

Como conclusão, pôde-se verificar que a organização “Alfa” possui ações que buscam promover e valorizar seus recursos humanos na medida em que se propõe a desenvolver políticas voltadas a treinamentos e recompensas. Apesar destas ações, a colaboração não parece estar totalmente incorporada na cultura organizacional na medida em que se observou que há baixa interatividade entre as células de trabalho.

A estrutura organizacional delega autoridade para os colaboradores e portanto

influencia no modo como o trabalho é conduzido, gerando assim impacto no processo de criação de conhecimento. Através da questão 1 da entrevista aplicada a dois gerentes da organização “Alfa” pôde-se constatar que o tipo de estrutura utilizada baseia-se em dois tipos: por projeto e matricial. A partir da análise dos levantamentos apontados pelos gerentes juntamente com as bases teóricas defendidas por Heldman (2006), a qual suporta os conceitos

da metodologia PMI utilizada na organização “Alfa”, identificou-se que a estrutura da organização se caracteriza como matricial mista e forte. Esses tipos de estrutura destacam a participação do gerente de projetos com autoridade igual ou superior ao do gerente funcional.

A estrutura matricial mista e forte destaca os aspectos positivos da estrutura funcional e por projetos, que por sua vez, possuem pontos em comum com as estruturas burocrática e força-tarefa citadas por Nonaka e Takeuchi (1997):

a) estrutura burocrática adota princípios da estrutura funcional: são centralizadas, especializadas e possuem uma padronização do trabalho.

b) estrutura força-tarefa adota princípios da estrutura por projetos: ambas reúnem temporariamente um conjunto de indivíduos para a realização de um determinado objetivo.

Ou seja, do mesmo modo em que Nonaka e Takeuchi (1997) propuseram um novo modelo de estrutura chamado de “hipertexto” oriundo da combinação das estruturas burocrática e força-tarefa, Heldman (2006) cita que a estrutura matricial (fraca, mista ou forte) é formada a partir da combinação dos aspectos positivos da estrutura funcional e por projetos.

A estrutura em hipertexto defende a existência de um ciclo dinâmico de conhecimento, no qual o mesmo é criado, utilizado e posteriormente acumulado em uma base. Sua estrutura é formada por três níveis: a) nível de equipe de projeto, b) nível de sistema de negócio e c) nível de base de conhecimento sendo que a organização em hipertexto possui a flexibilidade necessária para atuar nos três níveis conforme o contexto. Se comparado a estrutura matricial da organização “Alfa” pode-se avaliar que:

a) O nível de equipe de projeto da estrutura em hipertexto corresponde as células de trabalho da organização “Alfa” onde se cria conhecimento a partir da interação e colaboração de cada célula. Todavia, o conhecimento gerado poderia ser mais intensivo se houvesse uma maior interatividade e colaboração entre as células de trabalho.

b) O nível de sistema de negócio com características burocráticas da estrutura em hipertexto pode ser compreendido nas características funcionais e burocráticas da organização “Alfa”, a qual adota uma estruturação hierárquica para cada núcleo. Por exemplo, nos núcleos há um gerente funcional permanente que possui autoridade sobre os colaboradores. Estes, por sua vez, desempenham certas atividades de rotina.

c) O nível de base de conhecimento corresponde ao montante do conhecimento até então criado e armazenado. Na organização “Alfa” há uma grande base de conhecimento referente aos códigos-fonte dos sistemas desenvolvidos que sofrem um processo permanente de documentação.

Conclui-se, portanto que os três níveis citados por Nonaka e Takeuchi no modelo de estrutura em hipertexto podem ser considerados ativos na organização “Alfa” pois esta atua nos três níveis e de fato cria, utiliza e armazena continuamente conhecimentos. No entanto é interessante mencionar que os três níveis citados, apesar de existirem, podem ainda serem melhor ajustados para que o conhecimento seja criado em maior intensidade na organização.

Outro fator importante no processo de criação de conhecimento se refere ao

planejamento tecnológico no sentido de garantir que os recursos tecnológicos utilizados na

organização apóiem o processo de criação de novos conhecimentos. Nesse sentido, é preciso a organização saber ao certo como as informações devem ser tratadas, utilizadas, capturadas e contextualizadas. O aspecto humano também deve ser observado, a fim de verificar se as ferramentas tecnológicas são realmente adequadas aos recursos humanos pois estas irão prover suporte ao capital mais rico da organização, o intelectual. Para Carvalho (2003), as ferramentas devem se adequar as necessidades dos usuários e serem compatíveis com o ambiente informacional já existente na organização.

Com o propósito de verificar se as tecnologias da informação e comunicação que a

organização “Alfa” utiliza são adequadas aos seus colaboradores, aplicou-se a questão 20

do questionário. Dentre os resultados, obteve-se que entre os envolvidos em “projetos”, 66,6% estão familiarizados pois aprenderam por iniciativa própria, 44,4% aprenderam com colegas no mesmo setor, 22,2% estão familiarizados pois a organização ofereceu treinamento e 22,2% aprenderam com colegas de outro setor.

Sobre as ferramentas de tecnologia da informação e comunicação utilizadas: Valores Freqüência Projeto Percentual Projeto Freqüência Componente Percentual Componente Estou familiarizado, pois aprendi por

iniciativa própria 6 66,7% 5 100%

Estou familiarizado, pois a organização

ofereceu treinamento 2 22,2% 0 0%

Aprendi com colegas do mesmo setor 4 44,4% 1 20% Aprendi com colegas de outro setor 2 22,2% 0 0% Não utilizo essas ferramentas pois não

tenho conhecimento sobre seu uso 0 0,0% 0 0%

Não respondeu 2 22,2% 0 0%

Esses números indicam os seguintes apontamentos:

a) Cada setor possui o conhecimento centralizado (44,4% aprenderam com colegas no mesmo setor);

b) Há pouco fluxo de conhecimento entre os setores (apenas 22,2 % aprenderam com colegas de outro setor);

c) O fluxo de conhecimento ocorre em sua maior intensidade por setor, reforçando as conclusões obtidas na questão 19, a qual apontou que as interações são geralmente inter-departamentais;

d) Nesse sentido, a organização deveria incentivar as conversas entre diferentes setores a fim de maximizar o conhecimento individual de cada setor.

É interessante ainda citar o comentário de um dos colaboradores envolvido com “projetos” afirmando que “temos um wiki mas não a cultura de inserção de idéias e documentos”. É possível que como o wiki é uma ferramenta nova na organização, implantada a poucos meses, seu uso ainda não tenha sido incorporado na cultura da organização “Alfa” e na rotina de todos os colaboradores. Todavia, é importante destacar que a tecnologia em si mesmo podendo apoiar o processo de criação de conhecimento, ela não é o “todo”, mas parte do “todo”, sendo fundamental os colaboradores estarem engajados, cientes e centrados em um propósito comum de colaboração, utilizando a tecnologia como meio para atingir os objetivos organizacionais.

No que tange aos colaboradores envolvidos com “componentes”, todos responderam que estão familiarizados, pois aprenderam por iniciativa própria e somente 1 (20%) afirmou que aprendeu com colegas do mesmo setor. Os resultados indicam que há pouca interação inter-departamental, bem como inexiste interação com colegas de outros setores.

4.5 Ferramentas de groupware que apóiam a criação do conhecimento organizacional