Fatores culturais

A categoria de fatores culturais foi elaborada com base na reunião dos relatos sobre a reação dos servidores e gestores às mudanças implicadas pelo modelo de

gestão por competências. A receptividade do quadro de servidores ao modelo, assim como as suas atitudes de resistência, se relacionam às suas dimensões subjetivas, sociais e, consequentemente aos seus valores e comportamentos apresentados. Estes aspectos, considerados de maneira geral, representam a cultura da organização e como esta reage mediante a instituição de mudanças profundas como o modelo de gestão por competências. Os fenômenos referentes a esses aspectos foram reunidos nesta categoria e sintetizados em três fatores apresentados na Tabela 5.

Tabela 5. Presença de fatores culturais

Denominação dos Fatores Presença Presença

Crítica

Sensibilização dos gestores e servidores 9 4 Gerenciamento de transição para cultura de planejamento 4 0 Gerenciamento da expectativa gerada pelo novo modelo 8 6

Os fatores culturais são bastante citados pelos entrevistados como determinantes para a implantação da gestão por competências. A sensibilização de gestores e servidores é elencada como um fator dominante e considerado como um fator crítico por 40% das agências. Este fator refere-se à conscientização dos servidores e gestores acerca da importância da implantação do modelo visando a participação colaborativa desses no processo. A falta de sensibilização incorre na baixa adesão nas etapas de mapeamento, em resistência aos novos modos de capacitação e de avaliação, assim como dificulta a obtenção de apoio político, conforme visto anteriormente, essencial para se dar legitimidade ao processo. A sensibilização é realizada pelas agências de diversas maneira, como por exemplo, a realização de seminários e palestras abertos com o intuito de divulgar os benefícios do modelo e sua contribuição para a satisfação no trabalho. A disposição dos servidores em contribuir e aplicar em seu cotidiano os pressupostos da gestão por competências se difere do seu mero conhecimento técnico, pois leva a difusão de suas práticas e sua gradual incorporação pela organização. A sensibilização é, portanto, o que permite a evolução do projeto de implantação do modelo.

Similarmente, em uma dimensão da questão cultural, as agências observam um tipo específico de resistência. Algumas agências apontaram a dificuldade de se instituir uma cultura de planejamento, isso é, a cultura de se definir ações com base

em critérios e objetivos. O uso de uma capacitação definida em um plano formal e programático entrou em conflito com o costume generalizado da contratação de cursos por demanda. Verifica-se o fator da transição cultural em alguns relatos:

"E outra [dificuldade] foi a mudança de cultura, com se trabalhar com o cardápio [demanda direta de cursos] e com a falta de planejamento das ações de capacitação com eles terem que pensar com antecedência" (Analista, Agência 5)

Há, também, aspectos específicos do comportamento dos gestores com relação à cultura de planejamento. O aspecto foi considerado da seguinte forma:

"Quando você trabalhar a gestão por competências, dependendo do gestor, ele vai se sentir preso. Porque (...) não vai poder ser tão arbitrário igual ele é hoje” (Gerente, Agência 4)

"Agora, há um medo muito grande, de uma forma geral, porque quando você trabalha por gestão por competências e a implanta, as coisas ficam muito claras. Então, de alguma forma, você tira poder.

(Coordenadora, Agência 7)

Essa transição cultural deve ser gerenciada para que ocorra de maneira gradual, sob pena de gerar focos de resistência e pôr em risco a continuidade ou funcionamento adequado do modelo baseado em competências. É preciso haver, em um primeiro momento, certa flexibilidade para que se atendam eventuais demandas não planejadas, julgando-se se essas demandas decorrem de necessidades emergenciais, e não de decisões arbitrárias.

O processo de sensibilização e transição cultural se relaciona a um terceiro fator que ocorre de variadas formas entre as agências. A implantação do modelo de gestão por competências é passível de gerar diversos graus de expectativa na organização. Este fator engloba os aspectos de uma expectativa positiva dos servidores assim como um grau de resistência passiva oriundo de uma baixa expectativa acerca do processo. A base desse fator em muitas agências está na tradicional imagem do setor de gestão de pessoas como uma área desacreditada, associada a projetos sem resultado prático ou a ações mal sucedidas:

"Tem uma expectativa assim quanto ao resultado final desse trabalho que ele acha assim, que é mais uma burocracia, mais um trabalho que ele vai fazer que não vai sair do papel." (Analista, Agência 10)

Com efeito, um processo de mapeamento de competências deve ser iniciado apenas quando se busque efetivá-lo através de práticas de gestão de pessoas, ou seja, quando se busquem resultados práticos. A maioria das agências que ainda não realizaram o mapeamento adota a premissa de que não se deve investir na divulgação do modelo enquanto não houver condições de se gerar resultados concretos. Essa medida de cautela está ligada, portanto, ao gerenciamento da expectativa acerca dos resultados do modelo.

Dentre as agências, quatro tiveram experiências de mapeamentos realizados anteriormente seguidamente à edição do Decreto 5.707/06. Quase todas o fizeram com o apoio de consultorias, que terminaram por serem interrompidas ou tiveram os resultados finais abandonados, por diversos motivos, sendo o principal a mudança da gestão ou a desatualização do material. O efeito posterior verificado nessas agências é o prejuízo da imagem do setor que realiza o mapeamento assim como do processo em si:

"esse [expectativa de descrédito] foi talvez um dos desafios que a gente teve que superar. Porque, como já havia sido feito um trabalho lá atrás e ele não gerou um resultado nem nada concreto, com algumas pessoas a gente teve que lidar também com essa percepção de descrédito. (...) Eu acho que até internamente [do RH] a gente teve que fazer um esforço interno para superar essa visão: “não, vai dar certo" (Coordenador, Agência 5)

A própria tradição de que seja o setor de gestão de pessoas apenas um local para a demanda de cursos e processos burocráticos, pode prejudicar as expectativas com relação à implantação do modelo. O apoio externo ao projeto e uma adequada sensibilização podem atenuar esta percepção revertendo expectativas negativas. Por outro lado, durante a divulgação da gestão por competências há que se adequar os resultados assegurados com a real capacidade de se realizá-los. Em algumas agências, as expectativas com relação ao modelo geraram uma pressão de trabalho para além da capacidade técnica do setor de gestão de pessoas. O não atendimento dessas expectativas gerou frustração no quadro da agência e nos próprios servidores do setor.

Dessa forma, aspectos culturais repercutem diretamente na institucionalização do modelo e devem ser gerenciados de forma a se proporcionar uma adaptação gradual dos costumes e valores dos servidores e gestores aos novos pressupostos do processo, de forma que o vejam não como uma interferência

no seu modo de trabalho, mas como um avanço importante, fruto de um trabalho coletivo de um processo transparente, divulgado de maneira eficiente.