2.5 Pressupostos de aplicação da gestão por competências
2.5.1 Mapeamento de competências
Como etapa inicial da implantação da gestão por competências, é necessário identificar as competências necessárias à organização e aquelas efetivamente
exercidas pelos seus colaboradores. O mapeamento de competências é a ferramenta de pesquisa responsável pela determinação desta lacuna de competências (BRANDÃO; BARHY, 2005), que orientará a atuação dos demais sistemas de gestão de pessoas de maneira a se coordenarem em torno da captação e desenvolvimento das competências conforme as necessidades identificadas. As atividades de avaliação e remuneração visam gerenciar as competências dos indivíduos e recompensá-los conforme o seu grau de contribuição à estratégia organizacional, propiciando consistência interna para a empresa e, para seus funcionários, motivação e busca de desenvolvimento permanente. Este processo é descrito na Figura 2, que estrutura de forma simplificada a relação entre a estratégia empresarial, o mapeamento de competências e os subsistemas de capacitação.
Figura 2: Modelo de gestão por competências com construção de indicadores. Fonte: Brandão e Bahry (2005)
A metodologia do mapeamento é convergente na literatura quanto às suas etapas e objetivos. Normalmente,se utilizam técnicas de pesquisa qualitativa, como as entrevistas, grupos focais e pesquisa documental (CARVALHO, 2009). A primeira etapa do mapeamento consiste na análise da organização para definição de suas competências organizacionais. Busca-se não só definir a atividade da organização, mas, também, sua orientação estratégica (FERNANDES, 2006). No setor público, a pesquisa documental ocorre sobre a legislação, decretos e regimentos relativos ao órgão. Além disso, realizam-se entrevistas complementares com pessoas-chave da organização, para levantamento de outros aspectos organizacionais (CARVALHO, 2009).
As competências individuais, por sua vez, são definidas seguidamente às funções organizacionais. Servidores e gestores são consultados para que descrevam os perfis de competências necessários para consecução do trabalho individual ou de um setor. Nesta etapa, além das entrevistas é possível a aplicação de questionários, em função do maior universo de análise e da possibilidade de se validar competências anteriormente levantadas (BRANDÃO; BAHRY, 2005).
Identificadas, a descrição das competências individuais pode ser feita em termos de requisitos de qualificação e de comportamentos observáveis, sendo este último formato o mais recomendado, tendo em vista que as competências se efetivam sob a forma de resultados práticos (BRANDÃO; BAHRY, 2005; DUTRA, 2004). Para a gestão estratégica de pessoas, não basta o indivíduo estar motivado e ser produtivo: o mesmo deve estar alinhado com os objetivos organizacionais. Da mesma forma, a qualificação não basta, caso não esteja resultando em agregação de valor efetiva para a empresa. Pires et al (2005), neste ínterim, indicam a descrição de ambos os aspectos das competências tendo em vista que para atividades de capacitação, os requisitos de qualificação, baseados em conhecimentos, habilidades e atitudes serão fundamentais para determinação dos conteúdos dos treinamentos. Da mesma forma, a descrição de comportamentos servirá mais adequadamente para práticas de avaliação de desempenho.
Apesar desta disponibilidade metodológica, um dos desafios para o setor público brasileiro será a definição de um quadro único de competências, conforme preconizado pela OCDE (2010). O modelo, nos países que o utilizam, tende a englobar diversos órgãos que compartilham competências gerais. O quadro único possibilita a correspondência entre as competências dos diversos órgãos, de forma a subsidiar um entendimento comum de padrões de qualificação e desempenho que promovem uma atuação equânime das atividades de gestão de pessoas, como remuneração, movimentação e avaliação, dentre outras. O serviço público, por seu caráter integrado do ponto de vista político, legal e administrativo, não teria como efetivar políticas de gestão de pessoas em um ambiente de múltiplas interpretações para diferentes competências. O compartilhamento de um modelo único de gestão por competências é um objetivo que requer uma implantação coordenada e integrada, no entanto opera-se no Brasil um método fragmentado e experimental (OCDE, 2010).
No Brasil, alguns órgãos iniciaram a etapa de mapeamento. Em algumas sociedades de economia mista e empresas públicas como a Petrobrás, o Banco do Brasil e a Caixa Econômica Federal, já se operacionalizam modelos integrais, em função de sua exposição aos requisitos competitivos de mercado. As administrações direta e indireta possuem experiências em muito ministérios, autarquias e mesmo agências, foco deste trabalho, como a Agência Nacional de Energia Elétrica (PIRES et al, 2005). No entanto, para a implementação de um quadro compartilhado de competências no setor público será necessária a atuação de instituições intermediadoras como a Secretaria de Recursos Humanos (SRH) do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG) e da ENAP como coordenadores de uma unificação de procedimentos e conceitos (OCDE, 2010).
O mapeamento de competências deve ser realizado não só durante a implantação da gestão por competências, mas, também, periodicamente, para que se validem as competências existentes e se identifiquem competências declinantes e emergentes (PIRES et al, 2005), sinalizando tendências futuras. Definir um quadro de competências futuras é essencial para organizações que desejam estar preparadas para as mudanças do seu ambiente (OCDE, 2009). Desta forma, a organização reduz seu nível de incerteza, na medida em que seus servidores estão alinhados com uma cultura de constante aperfeiçoamento, adaptação a mudanças e enfrentamento de momentos críticos (HORN, 2004 apud OCDE, 2009).
A articulação dos diversos subsistemas é essencial para a atribuição de sentido para as competências. Elas devem ser capazes de se corresponder à lógica e aos objetivos dos demais subsistemas de gestão de pessoas. Por essa razão, as competências promovem a integração entre as áreas pela uniformização do entendimento entre os subsistemas. A administração pública brasileira está, atualmente, focada na dimensão do desenvolvimento de pessoal, mas há implicações para que ocorra o envolvimento de outros subsistemas para sua completa efetividade.