Fatores externos que influenciam a Gestão de Desempenho

Para além de tudo o que está associado a este processo de gestão de desempenho, (como por exemplo: espera-se que os objetivos definidos sejam alcançados, que esses objetivos sejam claros e exequíveis, que haja uma entrevista no final das avaliações para dar um feedback, entre outros pontos importantes ao processo de avaliação de desempenho) é importante perceber que não é um sistema maquinizado e que por isso existem fatores que ultrapassam este processo. Tal como afirma Almeida (1996:32), “existem fatores que

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podem influenciar a avaliação de desempenho” pois todas as pessoas são diferentes e essas diferenças são a diversos níveis “nomeadamente ao nível da inteligência, aptidões específicas, ao nível emotivo, das atitudes, interesses, valores e motivações, e têm um impacto significativo no comportamento. Mais que isso, a emoção é uma força poderosa que influencia os comportamentos humanos. Está na base de conflitos de toda a espécie e das melhores ações que se possam praticar” (Almeida, 1996:32). Sendo que ao longo do tempo são assimilados símbolos e padrões da sociedade em que o investigador se insere. São imediatas as associações que são feitas das quais nem há a perceção clara que isso acontece, mas cada pessoa tem uma construção diferente da outra e cada uma age de maneira diferente da outra, o que pode gerar conflitos em relação às avaliações de cada um. “O relacionamento amigável entre colegas e superiores hierárquicos pode interferir com o desempenho de um trabalhador, dado que, não havendo equidade destas condições, o resultado será diferente para cada trabalhador“ (Donnelly, 2000:279). Donnelly (2000: 278) vai mais longe e afirma que os avaliados que mantêm relações de maior proximidade recebem cotações mais favoráveis do que os outros que não tem essa cumplicidade. Estas relações mencionadas por Donnelly (2000) vão representar problemas na fiabilidade dos resultados e no feedback que este mesmo vai dar. Aliás, “o problema com que se deparam os avaliadores, é identificar quais as dimensões que se devem avaliar, isto é, aspetos de realização que determinam um desempenho adequado. A avaliação deve estar associada à cadeia de valor das organizações. Deve ainda ser centrada mais na realização que realmente afeta o sucesso da organização, do que em aspetos irrelevantes da realização, tais como idade, o género ou raça.” (Bilhim, 2004: 256,257).

2.1.1.1. As Influências dos Avaliadores

Por norma, quem determina as avaliações dos trabalhadores são as chefias que lhes estão diretamente ligados, pois esta acaba por ter melhores oportunidades para o fazer porque mantém um contacto muito mais próximo com cada um e consegue fazer um melhor juízo de valor sobre cada um. Pode ainda ser feita por um técnico do departamento de Recursos Humanos, pelos colegas, subordinados, pelos clientes e ainda através da sua autoavaliação (Cunha et al, 2012). No entanto, as avaliações são determinadas pela chefias diretas uma vez que estas são quem melhor conhece os colaboradores e os deve acompanhar no quotidiano organizacional.

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Porém, as influências na avaliação de desempenho por parte das chefias é um dos grandes problemas deste sistema, uma vez que cria entraves à confiança por parte dos avaliados na sua avaliação, acabando por criar más ou muito boas relações que nem sempre se traduzem nos melhores resultados. “Outro problema resulta do enviesamento avaliativo, por efeitos de preconceito ou de favoritismo, distorcendo a avaliação e retirando a perceção de equidade do sistema” (Cunha et al, 2012:509). Esta citação vem provar que a existência de amizades ou inimizades por parte dos avaliadores para com os seus avaliados podem traduzir-se em melhores ou piores resultados consoante a ligação que existe entre avaliado e avaliador o que nos mostra que o sistema de avaliação de desempenho é permeável ao ponto de ser influenciado por emoções. Nickols (2007) também afirma que a avaliação de desempenho pode ter resultados nefastos devido à permeabilidade de poder haver “jogos políticos” onde a avaliação pode ser manipulada e tendenciosa.

Na realidade, os avaliadores apreendem símbolos durante a sua aprendizagem social bem como motivações e pressões que vão distorcer a avaliação e esta distorção pode, ainda, estar ligada a dois fatores: em primeiro lugar com o facto de não quererem perder o objetivo de atingir um resultado ou de dar continuidade aos resultados que já tinham obtido; e em segundo lugar, não desejam obter qualquer resultado indesejado. Para além destes pontos, de modo a não criarem mau ambiente, adotam padrões de comportamento de forma a manterem uma imagem positiva e um relacionamento positivo com os seus trabalhadores, bem como um comportamento favorável à organização para atingir metas (Spence & Keeping, 2011).

Na maioria das vezes, a precisão das avaliações torna-se de tal modo um objetivo por parte do avaliador que a objetividade que este tanto quer atingir por vezes leva a mais subjetividade (Cunha et al, 2012). Não só a precisão da avaliação é um dos grandes objetivos, como a motivação dos trabalhadores também, de modo a que os avaliadores possam ter trabalhadores satisfeitos no trabalho e, consequentemente mais produtivos, o que pode influenciar avaliações, de modo a que os resultados sejam influenciados positivamente para que os trabalhadores se sintam motivados (Spence & Keeping, 2011). Para além disso, há investigadores que argumentam que o foco cego na precisão dos resultados das avaliações não permite aos próprios avaliadores perceber que a gestão de desempenho é um sistema que está ligado com propósitos articulados (Denisi & Sonesh, 2011), isto é num sistema de gestão de recursos humanos existem práticas e políticas que se tornam de tal modo abrangentes e transversais que acabam por estar ligadas entre si.

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A todos os colaboradores que queiram seguir uma carreira com base no sucesso, esta deve fazer-se com base na melhoria contínua, desenvolvendo práticas de modo a melhorar o desempenho no trabalho. O foco principal da avaliação não deve ser a precisão da mesma, mas sim na melhoria do desempenho individual e até mesmo na melhoria organizacional (Budworth & Mann, 2011).

No entanto, levantam-se três questões para que esta melhoria contínua não seja tida em atenção, em primeiro lugar porque existe falta de incentivos para avaliar com precisão, em segundo lugar porque pode haver uma indecisão relativamente a uma nota entre colaboradores e a forma como a avaliação se desenrola pode não facilitar a tarefa, à chefia, em termos de decidir qual vai ser a avaliação a atribuir e, por último, podem existir diversos fatores que fazem com a avaliação seja feita de forma imprecisa, nomeadamente, se tiverem em conta resultados, recompensas, promoções, entre outros fatores (Spencer & Keeping, 2011).

Dessa forma, há uma vontade de criar sistemas o mais justos e reais possíveis de modo a que as avaliações sejam o mais eficazes possíveis e que possam ser potenciadas por um lado, ao nível do envolvimento e motivação de todos os intervenientes e, por outro lado ao nível dos processos, resultados e sucesso organizacional.

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