Fazer ou Comprar

A natureza do negócio, as habilidades, o estilo gerencial, a posição competitiva da organização e o número de funcionários são afetados diretamente pela decisão de comprar ou fazer, ou pode ter um significado bem menor como, escolha rotineira de comprar de fonte externa, facilmente reversível, tomadas no âmbito operacional (BAILY et al, 2000).

As organizações devem focar em sua competência central (Core business), tomando para si os processos de fazer e/ou fabricar, para concentrar em suas habilidades principais. Da mesma forma, devem passar as atividades periféricas para fornecedores especialistas naqueles processos.

Há uma grande dificuldade nas empresas em identificar seus pontos fortes e seus pontos fracos, no que tange a seus processos, segundo Taylor (2005). Desta forma admite-se que a organização não é boa em tudo o que faz. Ainda segundo o autor, existe uma técnica simples para facilitar esta “auto-análise”, a qual deve se incluir nas tentativas de terceirizar todas as funções, separando apenas as “mais” centrais.

De acordo com Cabral (2002), são fatores obrigatórios para a sobrevivência das empresas brasileiras, reduzirem custos fixos e promoverem o foco sobre sua atividade fim. Sendo assim, a terceirização acaba sendo um dos caminhos possíveis para se atingir os objetivos acima. A terceirização pode se dar em diversas funções da organização, como atividades administrativas, de apoio ou de manufatura, mas independentemente da função, estando sempre associada ao dilema da escolha entre fazer versus comprar.

Para o sucesso do gerenciamento da cadeia de suprimentos, é necessário que se observe o tempo consumido em processos que não adicionam valor, afirma Christopher (1997). Todas as atividades que não adicionam valor devem, por princípio, ser a eliminadas. É importante ter sempre em mente que a maior parte do tempo consumido para satisfazer as necessidades dos clientes, na realidade, é redundante. Sua eliminação proporcionará melhoria na consistência e na confiabilidade dos seus produtos e serviços prestados, aumentando, assim, sua credibilidade junto ao cliente.

A decisão estratégica de comprar ou de fazer é um momento crítico para qualquer organização, na opinião de Ritzman e Krajewski (2004), por causa de suas implicações para o controle e flexibilidade. O controle sobre a fonte supridora e a flexibilidade para alterar a cadeia de suprimentos. Sua produtividade e competitividade são pontos importantes a serem considerados. Esta escolha pode ser uma alternativa de extensão natural de sua atividade, ou uma oportunidade de diversificação, para empresas de manufatura. As empresas

manufatureiras ou não geralmente envolvem atividades de serviços. A avaliação deve ser feita em cima da questão do que a organização deveria objetivar em termos de percentual do valor agregado no custo final do produto ou serviço, e de que forma alcançá-lo.

Após a definição do que produzir internamente, a empresa deve fazer um estudo aprofundado de seus custos de produção. De posse das informações de custo para a produção interna, a empresa ao buscar os potenciais fornecedores, pode e deve comparar seus custos com o custo de aquisição do material ou serviço de um terceiro. A comparação dos custos, juntamente com outros fatores, tais como: dependência de terceiros, nível de terceirização da empresa, diferencial estratégico do negocio, etc., deve ser a base para a tomada de decisão de fazer o produto ou serviço internamente ou comprar este serviço ou produto de terceiros.

De acordo com Cabral (2002), existem diferentes abordagens para a tomada da decisão de fazer ou comprar, a partir de diagnósticos de situações práticas mais aprofundadas e menos calcadas no empirismo. Segundo Gutwald (1996, p.21-38, apud Cabral 2002, p.16-17), os modelos para a análise de desenho das fronteiras organizacionais são:

a) Análise Econômica: Consiste no modelo mais simples e tradicional de se abordar a questão da especialização, por meio da comparação do custo de fabricação de um insumo com o custo de aquisição no mercado. Normalmente, a análise é realizada em vantagens comparativas operacionais, como máxima utilização da capacidade interna. O modelo, entretanto, ignora aspectos como custos de coordenação dos diferentes elos da cadeia, custos da não-qualidade de fornecedores, dentre outros fatores.

b) Análise de Competências Essenciais: Derivado de fundamentos da escola estratégica, este viés consiste na focalização dos esforços da organização em um conjunto de funções que distinguem uma organização da concorrência, denominadas competências essenciais. Assim, à medida que as decisões de terceirização se aproximam das competências essenciais, maior o risco envolvido. As principais críticas ao modelo são relacionadas às suas restrições de execução de análises dinâmicas e à preconização de dedicação em atividades chave que podem contribuir para o enfraquecimento das ligações sinérgicas entre as diferentes funções da organização, levando as situações de ótimos locais em detrimento de ótimos globais.

c) Análise de Custos de Transação: Consiste na análise de todos os custos envolvidos em uma transação bilateral, como custo de negociar, pesquisar, redigir um contrato, implementá-lo e adaptá-lo, prevendo os custos das imperfeições oriundas da limitação dos atores envolvidos e de comportamentos oportunistas das partes. Buscando obter a maior eficiência operacional possível, as empresas adotarão configurações organizacionais que

minimizem os custos de transação. O modelo limita sua abrangência de escopo ao subestimar fatores competitivos e de caráter estratégico nas decisões de especialização.

Quando a decisão comprar for tomada pela organização, é necessário também estabelecer o tipo de relacionamento que será feito com o fornecedor.