A – Identificação das pressões sobre o gerenciamento do FCS redesenho organizacional e do processo:
- Pressões Coercitivas:
I – Exigências sociais por processos mais flexíveis, ágeis, sustentáveis e eficientes atuaram no gerenciamento desse fator. Exemplo: e-mail institucional para discentes acompanharem o processo de implementação;
II – A Lei 13.726 de 10 de outubro de 2018 que racionaliza atos e procedimentos administrativos levou à reconsideração de processos praticados.
- Pressões Miméticas:
I – O fornecedor e outras universidades sugeriram a utilização de um servidor da área tecnológica e um servidor da área negocial para acompanhar a implementação de cada módulo;
II – Recebeu orientações da Universidade Federal Rural da Amazônia (UFRA) e da Universidade Federal do Ceará sobre possíveis ajustes processuais para a implementação do módulo de gerenciamento dos Restaurantes Universitários.
III – A UFRN sugere e consegue até mudar o processo acadêmico, a fim de antecipar a implementação. Algumas universidades mudam o processo acadêmico. Exemplos: ata de defesa pós-graduação e solicitação de diploma.
Não foram identificadas pressões que influenciam o gerenciamento desse FCS, procedentes da presença constante de grupos profissionais e que poderiam ter direcionado determinadas práticas gerenciais.
B – Análise sobre o gerenciamento dos elementos de Fatores Críticos de Sucesso, considerando as pressões:
Vale destacar que análise desse Fator Crítico de Sucesso, de natureza organizacional, não contempla os possíveis ajustes no sistema – que será analisado no FCS tecnológico “gerenciamento das limitações e integração do sistema”. A seção trata a respeito da análise dos ajustes no redesenho organizacional e do processo durante a implementação do sistema na Univasf.
1 – Configurar os processos a partir do ERP, necessidades e possíveis melhorias. Algumas inciativas de gestão foram adotadas no sentido de configurar os processos a partir do ERP, necessidades e possíveis melhorias, conforme síntese do Quadro 30. As mudanças chegaram a provocar alterações até mesmo na carta de serviço setorial – como o entrevistado 02 relata: o que “está sendo alterado realmente são as tramitações, todo processo, inclusive a carta de serviço inteira está sendo alterada agora, até o início do próximo semestre já fecha”.
Quadro 30 – Ajustes processuais a partir do ERP
Ajustes no processo da PROAE para permitir usar o sistema SIG
A equipe da Pró-reitoria de Assistência Estudantil tem se preparado, através de ajustes processuais para a implementação do módulo que auxilia o gerenciamento dos Restaurantes Universitários. São ajustes pontuais que auxiliarão na compatibilidade dos dados exigidos pelo sistema.
Mudanças na execução de recebimento de documentos externo
A equipe de protocolo passou a concentrar o recebimento de documentos externos que tenham a Univasf como destinatário. Somente após o registro de entrada no protocolo central, o documento é encaminhado ao setor destinatário final.
Mudanças no momento de autuação processual
A implementação do sistema permitiu que a autuação acontecesse no primeiro ato administrativo. Ou seja, não se espera o registro de alguns despachos para autuar os documentos.
Atendimento às exigências sociais
Foram criadas novas formas de comunicação que permitiram ampliar a transferência e fortalecer aspectos sustentáveis. Por exemplo, a possibilidade de discentes usarem o e-mail institucional.
Fonte: dados da pesquisa
Por outro lado, faz-se indispensável fazer algumas ponderações. Embora as pressões tenham sugerido, em alguns casos, ou exigido, em outros – iniciativas gerenciais, elas também inibiram soluções aos desdobramentos dessas iniciativas. Por exemplo, quando documentos externos indicam vários setores destinatários, as chances de haver duplicidade de encaminhamentos são ampliadas, acarretando em retrabalho e dificultando a uniformidade na comunicação. Os dados (memorandos e ofícios) mostram que faltou a formalização do plano
de mudanças que permitiria enxergar as necessidades de alterações, como foi sugerido por Santos, Santana e Elhimas (2018). Isso foi reforçado pela fala do entrevistado 01 que indica a ausência de formalização do referido plano: “a gente vem tratando etapa por etapa, conversando com os servidores de cada setor, mas sem formalizações”.
Além disso, houve a criação de normas sobre os novos fluxos processuais – antes da implementação, como a resolução 08/2015 do Conselho Universitário que alterou as normas gerais de funcionamento do ensino de graduação da Univasf. Acontece que mesmo sendo recente, há tópicos que estão sendo discutidos, a exemplo da quebra de requisitos para disciplinas e normas para desligamento – consequência, dentre outros motivos, das novas funcionalidades a serem implementadas (ENTREVISTADOS 02, 05).
As reações gerenciais buscaram acompanhar o elemento analisado. Entretanto, não foram encontrados planos e iniciativas específicas para os desdobramentos da implementação. Pode-se afirmar que o gerenciamento desse elemento permitiu práticas positivas, mas faltou ênfase na mudança processual que ampliaria o potencial do sistema – como destacado por Gabryelczyk e Roztocki (2017).
2 – Promover mudança organizacional, evitando a simples automação.
A observação, os documentos e as entrevistas deixam dúvidas se houve a criação de novas estruturas ou contratação de servidores para auxiliar a implementação. O fato de uma diretoria de desenvolvimento de TI ter sido criada e dois novos servidores terem sido nomeados antes do início do processo foi relatado como exemplos de que houve alteração na estrutura organizacional. Entretanto, esses servidores já haviam acumulado uma série de atribuições e responsabilidades antes da implementação. Além disso, não foram desobrigados dessas atividades quando processo iniciou. Isso vai de encontro à sugestão de Santos, Santana e Elhimas (2018), quando relata a importância de criar uma equipe ou departamento focado em processos.
Outro aspecto relatado foi a possibilidade de registrar requerimentos via sistema, como férias ou auxílios. Para esse aspecto, ficou evidente que as iniciativas tomadas apenas automatizaram os requerimentos, obstando mudanças mais efetivas (GABRYELCZYK; ROZTOCKI, 2017). Assim, os resultados permitem afirmar que as pressões dificultaram o gerenciamento desse Fator Crítico de Sucesso. Também é possível dizer que as pressões não determinaram o bom gerenciamento do FCS, no máximo moderam (Figura 11).
Figura 11 – Gerenciamento dos FCS 06: determinantes e moderadores
Fonte: dados da pesquisa
Ademais, as pressões normativas não foram percebidas para esse fator. Esse fato se repete em outros fatores, fortalecendo a evidência de que é a pressão menos presente no caso estudado (Figura 12).
Figura 12 – Distribuição de pressões sobre os FCS “redesenho organizacional e do processo”
Fonte: dados da pesquisa
O Quadro 31 resume informações sobre o gerenciamento do redesenho organizacional durante a implementação, pressões institucionais e esforço gerencial.
Quadro 31 – Redesenho organizacional e do processo durante a implementação X Pressões Institucionais X Esforço Gerencial
(FCS Org.)
Elementos dos FCS (descrição)
Identificação de
Pressões Esforço Gerencial
Re d ese n h o o rg a n iza cio n a l e d o p ro ce ss o
1 – Configurar os processos a partir do ERP, necessidades e possíveis melhorias.
Coercitivas: Sim - Pressões institucionais exercem influências que dificultam o gerenciamento dos elementos;
- As iniciativas de gestão foram determinantes para o desempenho do gerenciamento do FCS.
Miméticas: Sim Normativas: Não
2 – Promover mudança organizacional, evitando a simples automação
Coercitivas: Sim Miméticas: Sim Normativas: Não Fonte: dados da pesquisa