A – Identificação das pressões sobre o gerenciamento do FCS Relação com o Fornecedor:
Não foram identificadas pressões que influenciam o gerenciamento desse FCS, oriundas de normas, instruções, sociais, relatórios de auditoria e pontos pertencentes ao termo de colaboração técnica, acordado entre o cooperado e o fornecedor.
- Pressões Miméticas:
I – Os canais de comunicação entre a Univasf e a UFRN foram disponibilizados pelo o que já havia sido construído no campo organizacional (fornecedores e outras universidades). Não houve inovação na forma de se comunicar com o fornecedor;
II – A metodologia de customização e suporte adotada pela UFRN ampliou as pressões sobre o gerenciamento desse fator. Por exemplo, para ajustar uma funcionalidade do sistema, a demanda é submetida a um comitê – formado por servidores de outras universidades – que avalia sua viabilidade;
III – A partir de orientações de outras universidades, centralizou-se a comunicação com o fornecedor. Todo contato da Univasf com a UFRN é realizado via equipe de tecnologia.
- Pressões Normativas:
Não foram identificadas pressões que influenciam o gerenciamento desse FCS, procedentes da presença constante de grupos profissionais e que poderiam ter direcionado determinadas práticas gerenciais.
B – Análise sobre o gerenciamento dos elementos de Fatores Críticos de Sucesso, considerando as pressões:
1 – Manter, com o fornecedor, visão de longo prazo e alinhamento à estratégia organizacional.
Faz-se necessário registrar que a limitação orçamentária imposta às universidades dificultou o cumprimento total do termo de cooperação inicial. Por esse motivo, um novo termo foi elaborado, inclusive com ajustes de valores. Entretanto, os dados mostram que o gerenciamento desse elemento de FCS tem exigido da equipe de implementação uma série de iniciativas com potencial de ampliar e alinhar a relação do fornecedor à estratégia organizacional, conforme sugerido por Nikookar et al. (2010) e resumido na página seguinte, no Quadro 28.
Quadro 28 – Iniciativa de gestão: relação com fornecedor x visão de longo prazo e alinhamento à estratégia
Iniciativa de gestão Detalhamento
Divisão de responsabilidades e atribuições entre os líderes da comissão.
Não resta dúvidas para qualquer ator do processo de implementação que o vice-presidente da comissão é o interlocutor entre a Univasf-UFRN. Isso tem evitado falhas na comunicação. Incentivos para a Reitoria da
Univasf se comunicar com a Reitoria da UFRN.
Os líderes da implementação estimulam que a alta gestão da Univasf participe do processo de implementação, inclusive com contatos entre as reitorias para tratar sobre o tema.
Participação do fórum promovido pela UFRN.
Vários membros da comissão de implementação têm participado de fóruns promovidos pela UFRN, onde se debate aspectos tecnológicos e gerenciais sobre o SIG.
Membros do Comitê Gestor de Tecnologia da Informação (CGTI) da Univasf estão na comissão.
Esses membros intermediam os objetivos da implementação aos objetivos do Plano Diretor de Tecnologia da Informação (PDTI) da Univasf.
Fonte: dados da pesquisa
Essas iniciativas têm contribuído para manter uma relação saudável – mesmo com a questão orçamentária escassa. Ao realizar o cruzamento dos dados, percebe-se que a única pressão que atua diretamente sobre esse elemento advém de orientações de outras universidades, que sugeriu centralizar a comunicação com o fornecedor através da equipe de tecnologia. Entende-se a vantagem dessa decisão, porém, os membros da comissão destacam que essa centralização pode levar a certa dificuldade de tradução das demandas negociais. Esse fato também foi confirmado pela observação não participante, especialmente na reunião da comissão.
Em outras palavras, possíveis ajustes de funcionalidades podem ser realizados de forma inadequada por causa da ausência de servidores da área negocial nessa interlocução. Assim, embora as iniciativas tenham contribuído para o gerenciamento do elemento, a pressão mimética relatada inibiu a criação de uma solução adaptada às características do processo estudado.
2 – Cobrar, junto ao fornecedor, garantia de suporte eficiente.
Passa-se a relatar inicialmente que são muitos os meios de comunicação entre as Univasf e a UFRN utilizados para demandar os suportes e que foram desenvolvidos pelo campo organizacional: web conferência, helpdesk, contato telefônico, e-mail, aplicativo de comunicação, plataforma de wiki, aplicativo de telecomunicação e encontros presenciais. Trata-se de uma diversidade razoável de mecanismos que possibilita a informação do suporte transcorrer com agilidade. Há, no entanto, assim como o elemento anterior, uma timidez na busca de alternativas que poderiam melhorar o suporte oferecido de forma mais adaptada, a exemplo de uma “cooperação técnica entre servidores das duas universidades” (ENTREVISTADO 05).
Os dados trazem fortes evidências de que o fornecedor tem predisposição a oferecer um suporte adequado – isso contribui bastante para o gerenciamento do elemento. Mesmo em situação adversa, há sempre presteza e cordialidade na apresentação da demanda (ENTREVISTADOS 01, 02, 03, 04, 14). Acontece, porém, que a metodologia de customização e suporte adotada pela UFRN amplia as pressões sobre o gerenciamento desse fator. Uma simples demanda de ajuste de funcionalidade do sistema deve ser submetida a um comitê – formado por servidores de outras universidades – que avalia sua viabilidade. Isso implica em demora considerada mais que razoável por alguns membros da equipe.
De maneira geral, pode-se concluir que, para os dois elementos desse fator, as pressões miméticas dificultaram o gerenciamento da implementação, já que fortalecem um ambiente propício à inibição de soluções caseiras, contextualizadas. Pode-se também afirmar que as iniciativas gestão desses elementos – embora algumas não contextualizadas – foram determinantes para que esse fator venha contribuindo para o sucesso de implementação. Ao mesmo tempo, permite-se afirmar que as pressões, nesse caso, participaram interferindo na forma de como os elementos foram gerenciados. Essa moderação das pressões miméticas é capaz de influenciar o gerenciamento do fator, mas não determina seu sucesso – conforme figura 10.
Figura 10 – Gerenciamento dos FCS 05: determinantes e moderadores
Fonte: dados da pesquisa
Já o Quadro 29, na página seguinte, resume informações sobre o gerenciamento da relação com o fornecedor do sistema, pressões institucionais e esforço gerencial.
Quadro 29 – Relação com o fornecedor X Pressões Institucionais X Esforço Gerencial (FCS Org.) Elementos dos FCS (descrição) Identificação de
Pressões Esforço Gerencial
Rela çã o co m o f o rnec edo r
RF1 – Manter, com o fornecedor, visão de longo prazo e alinhamento à estratégia organizacional.
Coercitivas: Não - Pressões institucionais exercem influências que dificultam o gerenciamento dos elementos;
- As iniciativas gestão desses elementos – embora algumas não contextualizadas – foram determinantes para que esse fator venha contribuindo para o sucesso de implementação Miméticas: Sim
Normativas: Não
RF2 – Cobrar, junto ao fornecedor, garantia de suporte eficiente
Coercitivas: Não Miméticas: Sim Normativas: Não Fonte: dados da pesquisa
5.7 FCS ORGANIZACIONAL: REDESENHO ORGANIZACIONAL E DO