Ferramenta Inovadora na Medição de Desempenho

A idéia similar ao Balanced Scorecard pode ter surgido durante os anos sessenta na França, onde se utilizava uma ferramenta chamada Tableau de Bord. Era uma tabela que incorporava diversos rateios para o controle financeiro da empresa, com o passar dos tempos passou a incorporar também indicadores não financeiros, que permitiam controlar os diferentes processos de negócios.

Diferentemente do que acontecia na Era Industrial, de 1850 até cerca de 1975, a estratégia de negócios passou de funcional para processos integrados, de ativos tangíveis para ativos intangíveis. Ademais, as decisões que anteriormente aconteciam de cima para baixo passaram a ser praticamente invertidas; as mudanças que eram incrementais passaram para mudanças sistêmicas, e ao invés de gerenciamento, o foco passou a ser a liderança.

Mudanças tão radicais como estas justificaria com sobras a importância de um planejamento estratégico para o bom desempenho da organização.

O controle do desempenho é um dos grandes desafios que se apresenta no mundo empresarial; existem diversos indicadores que as organizações modernas podem se valer para avaliar os diversos aspectos do ambiente e desempenho organizacional, caso contrário, os executivos correriam o risco de não conseguir manter o rumo da excelência empresarial.

Muitas premissas fundamentais da concorrência industrial tornaram-se obsoletas na Era da Informação; assim, a fim de obter vantagens competitivas sustentáveis não poderiam contar apenas com a alocação de tecnologia a ativos físicos e a excelência da gestão dos ativos e passivos financeiros.

Conforme ensinam Kaplan & Norton (1997), com o advento das novas tecnologias de informação, isto se transformou radicalmente:

“O ambiente da era da informação, tanto para as organizações do setor de produção quanto para as do setor de serviços, exige novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo. A capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis ou invisíveis tornou-se muito mais decisiva do que investir e gerenciar ativos físicos tangíveis. Os ativos intangíveis permitem que uma empresa desenvolva relacionamentos que conservem a fidelidade dos clientes existentes e permitam que novos segmentos de clientes e áreas de mercado sejam atendidos com eficácia e eficiência; lance produtos e serviços inovadores desejados por seus clientes-alvo; produza bens e serviços customizados de alta qualidade a preços baixos e com ciclos de produção mais curtos; mobilize as habilidades e a motivação dos funcionários para a melhoria contínua de processos, qualidade e os tempos de resposta; utilize tecnologia da informação, bancos de dados e sistemas” (Kaplan & Norton, 1997, pp. 3-4).

Tal transformação a que o mundo dos negócios vem sendo submetido, especialmente a partir da década de 70, é tanto mais complexo para empresas de serviços, uma vez que elas conviveram durante décadas num ambiente não-competitivo – como as empresas de comunicação, transporte, assistência médica e serviços públicos, por exemplo.

O ambiente para as empresas de serviço era restrito; não havia oportunidade para entrar em novos negócios, tampouco se podia determinar os preços dos serviços.

Os órgãos governamentais, por sua vez, protegiam as empresas estatais contra a entrada de competidores eficientes, pois se temia – com razão – que a eficácia e a inovação pudessem representar uma ameaça, e desta maneira, fixavam preços em níveis que ofereciam um retorno adequado sobre o investimento realizado.

Sobre o assunto, Sull & Escobari (2004), acreditam que as mudanças tecnológicas e a globalização trouxeram uma turbulência ao mercado, que passou a ser caracterizado por múltiplas variáveis e incertezas inerentes a cada uma delas.

Ainda, as inúmeras possibilidades de interação passaram a limitar sobremaneira a capacidade dos administradores de criar um modelo sobre o futuro. Em suas palavras:

“A inovação incessante passou a caracterizar certos setores, como os de tecnologia da informação, de produtos médicos, de telecomunicações e de biotecnologia. Avanços em pesquisa básica e a ciência aplicada não aumentaram apenas a incerteza tecnológica, mas também abriram as portas para novos competidores. Além disso, as mudanças possibilitaram a criação de novos produtos e serviços, mudando as preferências dos consumidores” (Sull & Escobari, 2004, p. 33).

Do ponto de vista de Prado (2002), administrar as empresas implica em conduzí-las por caminhos cheios de obstáculos.

O que as diferencia é a forma como o administrador domina as ferramentas de controle que servem de instrumento para guiá-lo. Ademais:

“O sucesso de um empreendimento está no seu propósito principal, naquilo que está definido na sua missão, visão e na sua definição estratégica. Ter um produto revolucionário, com um ótimo preço e com uma qualidade acima da concorrência, pode fazer a diferença, porém não é tudo. Há necessidade de entender como funciona o complexo industrial, o processo da organização, e dotá-la de instrumentos que indiquem a cada momento como está a empresa e dê meios para que cada responsável em cada atividade na empresa possa corrigir o rumo com agilidade e eficácia” (Prado, 2002, p. 8).

Nesse contexto, o Balanced Scorecard pode ser considerado um método diferente dos outros métodos de gestão, uma vez que consegue agregar todos os modelos de controle financeiros e não financeiros existentes, proporcionando ao administrador vários indicadores de desempenho.

Além disso, é um método que pode levar uma empresa a se voltar tanto para a consecução de resultados no presente como para a criação de valor no futuro, através de atividades estratégicas.

É imprescindível que às empresas obtenham um quadro equilibrado de indicadores de desempenho, pois nenhuma medida ou conjunto de medidas é capaz de orientar e motivar adequadamente as ações atuais, necessárias para a impulsão e performance futura.

É bem verdade que os resultados financeiros tem a capacidade de registrar a performance do passado, mas não devem ser considerados como fatores confiáveis para prever as performances futuras. Há necessidade de as empresas unirem seus objetivos estratégicos a um conjunto de medidas financeiras e não financeiras.