Perspectiva dos Processos Internos

Durante a elaboração da perspectiva dos processos internos da empresa, esta atividade auxiliará os administradores a identificarem quais os processos mais críticos para a realização dos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Em geral, as empresas trabalham na direção da perspectiva dos processos internos após desenvolver objetivos e medidas para a perspectiva financeira e, do cliente, pois nessa seqüência há possibilidade das empresas focarem as medidas dos processos internos nos processos que conduzirão aos objetivos dos clientes e dos acionistas.

Enquanto que na grande maioria das empresas, o sistema de medição de desempenho está focalizado na melhoria dos processos operacionais existentes, para o Balanced Scorecard recomenda-se que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos iniciados com o processo de inovação, isto é, identificando as necessidades atuais e futuras dos clientes e desenvolvendo novas soluções para elas.

Depois desse primeiro passo, prosseguem os processos de operações, como entrega de produtos e prestação de serviços aos clientes existentes, e finalmente com o serviço pós-venda, isto é, oferta de serviços que complementam o valor proporcionado aos clientes pelos serviços e/ou produtos da empresa.

Nesse contexto Kaplan & Norton (1997), chamam a atenção para o seguinte:

“A derivação de objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos é uma das principais diferenças entre o Balanced Scorecard e os sistemas tradicionais de medição de desempenho. Os sistemas tradicionais visam o controle e a melhoria dos centros de responsabilidade e departamentos existentes. As limitações da dependência exclusiva nas medidas financeiras e nos relatórios mensais de variação para controlar as operações departamentais são bem conhecidas. Felizmente, a maioria das empresas não se limita mais a utilizar a análise de avaliação e controle. Elas estão complementando as medidas financeiras com medidas de qualidade, produção, produtividade e ciclo” (Kaplan & Norton, 1997, p. 98).

Sendo assim, parece-nos ser praticamente certo que todas as empresas estejam vivendo em função de melhorar a qualidade, reduzir os tempos de ciclo, aumentar a produção, maximizar a produtividade e reduzir os custos de seus processos de negócios, e a menos que se possa superar o desempenho dos concorrentes em todos os processos de negócio, qualidade, tempo, produtividade e custo, estas melhorias poderiam aumentar a chance de sobrevivência, apesar de não gerarem vantagens competitivas sustentáveis.

6.6.1 Cadeia de Valores dos Processos Internos

Cada empresa usa um conjunto de processos para a criação de valor para os clientes e produção de resultados financeiros, no entanto, podemos observar que uma cadeia de valor genérico pode servir de modelo para que as empresas adaptem-se à perspectiva dos processos internos.

Os principais processos são:

• Inovação;

• Operações e;

• Serviço Pós-Venda.

Figura 39 – A perspectiva dos processos internos – o modelo da cadeia de valor genérico Fonte: Kaplan & Norton (1997, p. 102).

6.6.2 O Processo de Inovação

No início do Balanced Scorecard, o processo de inovação estava separado da perspectiva dos processos internos, mas com a prática percebeu-se que a inovação era um processo interno crítico e para muitas empresas, eficiência e eficácia eram fatores muito importantes, até mesmo mais importante, do que a excelência nos processos operacionais de rotina que centralizam as atenções da literatura sobre a cadeia de valor.

Identificação Identificação

das das

Necessidades Necessidades

dos Clientes dos Clientes

Identificar o Mercado Idealizar Oferta de Produtos/ Serviços Gerar Produtos/ Serviços Entregar Produtos/ Prestar Serviços Serviços aos Clientes Processo de Inovação Processo de Operações Processo de Serviço Pós-venda

Sendo assim, Kaplan & Norton (1997, p. 103) afirmam que, “a importância relativa do ciclo de inovação sobre o ciclo operacional torna-se especialmente clara em empresas com longos ciclos de projeto e desenvolvimento”, citando como exemplo, empresas do setor farmacêutico, químico, agrícola, software e de equipamentos eletrônicos de alta tecnologia.

No processo de inovação, os gerentes fazem pesquisas de mercado para identificar o seu tamanho, a natureza e a preferência dos clientes, bem como, os pontos de preço para o produto e/ou serviço.

À medida que realizam os processos internos para atender às necessidades específicas dos clientes, as informações precisas e consistentes são de vital importância para que o alcance da qualidade desejada.

Nesse contexto, dentre as medidas utilizadas no Balanced Scorecard no processo de inovação, merecem destaque:

• Percentual de vendas gerado por novos produtos;

• Percentual de vendas gerado por produtos proprietários (produtos patenteados versus produtos genéricos);

• Lançamento de novos produtos versus novos lançamentos dos concorrentes, e também,

• Lançamento de novos produtos em comparação com o planejamento; capacidades técnicas do processo de produção; e tempo de desenvolvimento da próxima geração de produtos.

6.6.3 O Processo de Operações

O processo de operações começa com o recebimento do pedido do cliente e termina com a entrega do produto ou prestação de serviço. É um processo com ênfase na entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços existentes aos atuais clientes.

A grande vantagem desta operação, é que o fato de ser repetitiva, permite que técnicas de administração científica sejam aplicadas diretamente para controle e melhoria do recebimento e processamento dos pedidos dos clientes e os processos de suprimentos, produção e entrega.

Prado (2002), revela que é importante que os executivos avaliem as características de seus processos e seus mix de produtos e serviços, sendo que as empresas capazes de identificar as características diferenciadoras de seus produtos e serviços, sempre tendem a buscar o Balanced Scorecard para reforçar a atenção dada a esses indicadores.

Conforme Bastos (2004), na fase final da cadeia de valor interna está o serviço pós-venda, que inclui garantia e conserto, correção de defeitos, devoluções, processamento dos pagamentos, etc.

Empresas que buscam o atendimento das expectativas dos clientes-alvo, no que diz respeito ao serviço pós-venda de qualidade superior, podem aplicar aos processos internos alguns parâmetros de tempo, qualidade e custo utilizados nos processos operacionais, fazendo com que os tempos de ciclo meçam a rapidez de resposta aos defeitos.