Para facilitar a compreensão das mudanças organizacionais, técnicas e ferramentas devem ser utilizadas para entender a situação externa e interna, como as coisas estão formatadas e no que o processo pode tornar-se (PAIM et al., 2009). Na busca pelas vantagens competitivas e pelo desfrute destas, as organizações necessariamente devem fazer o uso de ferramentas, técnicas e sistemas de gestão capazes de suportar tanto às estratégias deliberadas quanto às emergentes (PLENTZ et al., 2005).
Entendendo o processo, identifica-se e pondera-se o que gera valor. Na sequencia é preciso reconhecer as inter-relações, visando garantir sinergia e evitando metas conflitantes. Por fim, é necessário que as ferramentas sejam utilizadas de forma criativa e não como limitantes na organização (CRUZ JUNIOR e CARVALHO, 2003).
Tanto as ferramentas quanto as técnicas para a operacionalização dos processos advêm das mais variadas áreas do conhecimento e demonstram a diversidade de alternativas frente a abordagem dos processos, de forma organizada e sistemática (VANALLI, 2003). Portanto, esta integração com foco na gestão de processos tem como pretensão servir de propostas às situações que gestores enfrentam diariamente, fornecendo um elemento capaz de auxiliar nas transformações que ocorrem na organização (CARREIRA, 2009; BENITEZ et al., 2014).
2.4.1 FCS - Fatores Críticos de Sucesso
Apresentados inicialmente por Rockart (1979) como uma abordagem ao planejamento estratégico, os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) atualmente são utilizados para qualquer ramo de negócio, nos quais os resultados se satisfatórios, asseguram um desempenho competitivo e de sucesso para a organização (SEFFRIN e MALANOVICZ, 2009).
Freire (1998) defendeu que sem exceção, todos os grandes líderes começaram a avançar organizacionalmente utilizando um corajoso desdobramento das estratégias alicerçadas nos FCS. Desta forma, são considerados aspectos que os executivos determinam como primordiais para a organização obter sucesso, formando a base do planejamento estratégico e quando percebidos, avaliados e monitorados, permitem um verdadeiro diagnóstico situacional (VALADARES, 2002).
Atuam como fatores-chaves decorrentes das razões que levam os clientes aos produtos/serviços da empresa, referindo-se à vantagem competitiva sobre a concorrência.
Ressaltando que não são normas padronizadas, mas sim, específicos a cada pessoa/gestor, portanto, são critérios extremamente subjetivos (FREIRE, 1998; OLIVEIRA, 2005).
Neste contexto, a organização deve perguntar-se quais são os principais fatores estratégicos que devem ser reconhecidos e aperfeiçoados, para que seja bem sucedida.
Desta forma, extrapolando conceitos de pontos fortes e fracos em relação ao negócio.
2.4.2 Matriz importância versus desempenho
A Matriz Importância-Desempenho (Figura 16) é utilizada na administração da produção de bens e serviços para aferir o grau de importância e desempenho para fatores competitivos. Embora seja uma ferramenta de análise amplamente utilizada na área da produção, apresenta características que possibilitam diversificar sua aplicação (SLACK et al., 2010; VALERIANO et al., 2011).
Figura 16 - Matriz importância versus desempenho
Fonte: SLACK et al., 2010.
De acordo com Figura 16, a matriz identifica horizontalmente os fatores de acordo com a importância para os clientes/consumidores, de menos importante à ganhador de pedidos. Enquanto que verticalmente identifica o desempenho em relação aos concorrentes, de pior à melhor. Contendo dentro destas identificações, de forma conjunta,
uma classificação na forma de uma proposta de ação/prioridades, ação urgente – melhoramento – adequado – excesso.
Outra vantagem de sua utilização é a possibilidade na aferição de gaps, ou seja, a diferença entre o esperado e o experimentado, ou ainda, entre opiniões de classes distintas de respondentes (VALERIANO et al., 2011).
2.4.3 Project charter
Os projetos/processos precisam de foco e estrutura para que atinjam êxito, por isso o alinhamento dos processos ao planejamento estratégico é fator crítico de sucesso para a geração de resultados (BASGAL et al., 2009; SIMÔES e OLIVEIRA, 2011). A ferramenta Project Charter (Figura 17) estabelece uma visão geral, registrando e formalizando o que é pretendido, orientando discussões e decisões dos stakeholders na operacionalização do planejado (CARVALHO e RABECHINI JR., 2011).
Figura 17 – Modelo de Project Charter
Fonte: Do Autor, 2014
DATA
FUNÇÃO NOME FUNÇÃO NOME
RISCOS CRONOGRAMA
EQUIPE DE TRABALHO
ETAPA META
DESCRIÇÃO DO PROBLEMA DESCRIÇÃO DA OPORTUNIDADE IMPORTÂNCIA
RESULTADOS ESPERADOS ESCOPO
RESTRIÇÕES PREMISSAS
RECURSOS NECESSÁRIOS/DISPONIBILIZADOS
PROJECT CHARTER - TERMO DE ABERTURA
TÍTULO:
DATA: VERSÃO:
Sua aplicação sintetiza os objetivos, estabelece as expectativas e concede ao responsável a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas atividades do projeto, apresentando na estrutura tópicos como:
• Objetivos/justificativas das ações conforme a estratégia;
• Requisitos (visão inicial) que satisfazem as necessidades do cliente, patrocinador e demais stakeholders;
• Metas mensuráveis;
• Riscos (visão inicial);
• Influência das partes envolvidas e interessadas;
• Cronograma;
• Orçamento resumido;
• Designação do Gerente de projetos/processos e do Patrocinador;
• Premissas e Restrições organizacionais, ambientais e externas.
Conforme Campo et al. (2007), sua utilização propicia benefícios como:
• Evitar retrabalho, surpresas e frustrações;
• Acelerar a formação de equipe e o alcance de desempenho desejado;
• Promover a comunicação;
• Ajustar as expectativas quanto aos critérios e restrições;
• Poder à equipe para teste e implementação de mudanças;
• Mantém o foco ao planejado.
Para Kerzner (2009), a aplicação desta ferramenta traz agilidade, eficácia e um melhor aproveitamento dos recursos organizacionais, enquanto Ponce e Biancolino (2012) afirmam que sua utilização serve de subsidio para orientar equipes nos casos de mudança de requisitos e em situações de avaliação de sucesso.
2.4.4 Voz do cliente – VOC (Voice of Customer)
Monitorar a satisfação dos clientes, bem como entender suas necessidades é decisivo para que a organização oriente suas ações e decisões na busca de uma vantagem competitiva (PRAHALAD e RASMAWANY, 2000; CRUZ JUNIOR e CARVALHO, 2003).
Neste sentido, a ferramenta Voz do Cliente fornece um feedback e aproxima as necessidades dos clientes à organização, descobrindo o que pensa o cliente e sua visão dos pontos fortes e fracos da empresa/produto/serviço. Apresenta de forma direta e neutra a percepção dos clientes, possibilitando obter dados diversos, desde questões de qualidade, agilidade, atrasos na entrega dos produtos, além de informações sobre a concorrência (CRUZ JUNIOR e CARVALHO, 2003; VANALLI, 2003; CAMPOS et al., 2007).
Portanto, o atendimento adequado das necessidades e desejos dos clientes, auxilia na minimização da diferença entre o “valor desejado” e o “valor recebido” (Figura 18) pelos clientes.
Figura 18 – Diferença entre valor desejado e recebido
Fonte: VANALLI, 2003.
O estabelecimento de uma sistemática para identificação, mensuração e acompanhamento contínuo desses requisitos é fundamental para manter o processo no nível de desempenho esperado, de forma a resultar em produtos ou serviços que atendam as expectativas de seus clientes.
2.4.5 Diagrama IGOE
Roger T. Burlton formalizou os Diagramas de IGOE (Figura 19) ao ampliar a extensão dos diagramas de escopo com a intenção de analisar processos de alto nível, enfatizando relações entre políticas, regras, questões de gestão e recursos humanos, geralmente ignorados em outros diagramas (PALOMARI, 2013).
Figura 19 – Estrutura do Diagrama de IGOE
Fonte: PALOMARI, 2013.
Com a realização dos diagramas de IGOE tem-se um quadro claro da interação de todas as entidades envolvidas em determinado processo, facilitando a mensuração da origem de vários problemas organizacionais (HARMON, 2012).
2.4.6 Procedimento operacional padrão - POP
Compreendendo como ocorre o processo, inicia-se a padronização (obter produtos mais uniformes, maior produtividade e qualidade) através de uma representação sistematizada, os POPs – Procedimentos Operacionais Padrão. Documentos que descrevem a sucessão de etapas críticas e sequenciais para a garantia do resultado esperado pelo processo (MARTINS, 1999).
2.4.7 Mapeamento de processos
Mapeamento dos processos é a ferramenta de visualização esquemática, completa e consequentemente de compreensão das atividades executadas aos processos, apresentando inter-relações entre elas e o processo (CAMPOS et al., 2007; BENITEZ et al., 2014).
Como benefícios advindos da utilização, Silva (2010) cita: (I) identificar os processos críticos da organização; (II) identificar e delimitar as fronteiras interdepartamentais; (III) estabelecer uma linguagem de fácil entendimento para todos os colaboradores em diferentes níveis dentro da organização; (IV) aperfeiçoar os processos de negócios; (V) criar uma base de conhecimentos dentro da organização; (VI) identificar os gargalos e atividades repetitivas que não agregam valor; (VII) evitar perdas de conhecimentos por rotatividade de pessoal e/ou sistemas de informação e; (VIII) padronizar a documentação interna.
Portanto, trata-se de uma ferramenta gerencial e de comunicação que melhora o entendimento dos processos e suas relações, auxiliando a organização a enxergar claramente os pontos fortes, fracos, além de aumentar a performance do negócio.
Identificam-se entradas, objetivos, saídas, clientes e recursos dos processos, aferindo os limites dos processos, identificando melhorias consensuais e auxiliando também na revisão e documentação dos modelos de processos.
Sua análise permite reduzir custos no desenvolvimento de produtos e serviços, redução nas falhas de integração além de ser ótima para o entendimento (manutenção e melhorias) dos processos (VILLELA, 2000; CARVALHO, 2005). Além disto, possibilita planejar e executar planos de desenvolvimento funcional, desenvolver sistemas de informações aderentes à organização e implantar um plano de melhorias contínuas.
2.4.8 Práticas Lean
Práticas tão relevantes hoje em sistemas de produção, seu objetivo é a combinação das vantagens da produção artesanal, desviando-se também dos altos custos e evitando a inflexibilidade (KIPPER et al., 2013; DAL FORNO et al., 2014).
Objetivam a eliminação dos desperdícios nos processos produtivos, ou seja, aquilo que não agrega valor ao cliente. Neste contexto, Lean é entendido como um sistema integrado de princípios, técnicas operacionais e ferramentas que levam à incessante busca pela perfeição na criação de valor para o cliente através da eliminação absoluta de desperdícios de um sistema (SALGADO et al., 2009; HODGE et al., 2011; BENITEZ et al., 2014).
Primeiramente é preciso entender o que é valor sob a ótica do cliente, após é analisada a cadeia de valor e removido os desperdícios, fazendo o valor fluir pela cadeia,
de modo que este valor chegue ao o cliente quando/como ele deseja (HERRON e HICKS, 2008; SALGADO et al., 2009; UNISC, 2013).
As práticas Lean são indicadas para a Gestão por Processos e classificam os desperdícios em 7 tipos (super-produção, espera, transporte, excesso de processamento, inventário, movimento e defeitos), que se combatidos geram retornos à empresa na forma de benefícios em prazo, custo e qualidade. Além disto, acrescenta à incorporação um aspecto de flexibilidade na estratégia empresarial (BOYLE E SCHERRER-RATJE, 2009;
HODGE et al., 2011).
É importante ressaltar que o sucesso do Lean, depende também da capacitação das pessoas em solução de problemas e do apoio da alta diretoria (HERRON e HICKS, 2008).
Em suma, é a forma de fazer cada vez mais com cada vez menos.
2.4.9 Matriz de priorização
Apesar da aparente simplicidade em priorizar processos, a escolha de pesos, a variedade de opiniões, critérios e interesses, podem requerer especial atenção (KIPPER et al., 2013). Deste modo, a matriz de priorização (Figura 20) consiste basicamente na identificação e hierarquização de itens com maior relevância estratégica para a organização. Cria-se uma tabela na qual os processos passam a ser individualmente avaliados e pontuados conforme critérios estrategicamente estabelecidos. O resultado final da priorização é obtido multiplicando-se a pontuação pelo respectivo peso do critério, sendo que todos estes valores irão compor um somatório final que conferirá a cada processo o seu score, ou seja, sua prioridade perante outros.
Figura 20 - Matriz para priorização e seleção de processos
Fonte: Do Autor, 2014. Legenda: C e P – representam valores.
Silva (1998) defende que o importante não é a construção da matriz, mas o que se consegue a partir do seu uso em termos de satisfação para os usuários e da adequada aplicação dos recursos.
critério 1 peso 1 critério 2 peso 2 critério 3 peso 3 TOTAL
Processo 1 C1 P1 C2 P2 C3 P3 Ʃ (CnPn) Após os cálculos
Processo 2 ordena-se os resultados
Processo 3 conforme resultado.
CRITÉRIOS
Multiplicam-se os valores critérios*pesos e ao final soma-se.
2.4.10 Indicadores
Sem a avaliação dos processos com base em indicadores-chave, não haverá mudança geradora de melhorias, mas o cuidado deve ser redobrado ao se lidar com medições estratégicas, uma vez a escolha inadequada pode conduzir a resultados incorretos (KAUFMANN e BECKER, 2005; NARA e CLANE, 2005).
Para Parmenter (2007), existem três tipos de indicador: os indicadores-chave de resultados, que informa o que foi feito em determinado processo até à data; os indicadores de desempenho, que fornecem informações sobre o caminho a seguir e; os indicadores chaves de desempenho, que mostram o que fazer para aumentar o desempenho significativamente.
Além destes, existem diversas outras classes de indicadores, como os de capacidade que relacionam a produção por intervalos de tempo; os de produtividade que relacionam as saídas dos processos com os valores de entrada (recursos utilizados); os de qualidade que aferem a eficiência(processo), eficácia(produto), efetividade(cliente); e os estratégicos que evidenciam o correto direcionamento as estratégias traçadas, ou seja, se as estratégia estão sendo atingidas.
Logo, são considerados de suma importância na melhoria dos processos e no alcance dos objetivos traçados, identificam e provam (ou não) se os objetivos de um PE foram alcançados (COX et al., 2003; MELNYK et al., 2004; TOOR e OGUNLANA, 2010).
2.4.11 Simulação
O uso da simulação permite a análise de problemas sem interferir no real processo, de forma econômica e rápida. Também se pode obter uma visualização com detalhes do funcionamento em cenários, auxiliando na tomada de decisão operacional em prol de menores custos/maiores ganhos (BAKHTAZE, 2004; DOOMUN e JUNGUM, 2008;
MORABITO e PUREZA, 2010). Para Siha e Saad (2008) a simulação de modelos também funciona como uma ferramenta de diagnóstico para identificação de rotas causadoras de problemas e ineficiências no ambiente do negócio.
Sua utilização traz a possibilidade de obter uma visão geral (macro) do efeito de uma pequena mudança (micro) no sistema, com benefícios como: aumento de produtividade, redução de tempos e estoques, aumento das taxas de utilização de equipamentos e
funcionários, aumento de entregas no tempo certo dos produtos aos clientes, redução das necessidades de capital e garantias de operação conforme o esperado (DIEHL et al., 2009;
BANKS et al., 2010).
Pode também ser considerada como ferramenta de gestão da mudança, uma vez que permite tornar visíveis as razões para que existam as mudanças, possibilitando estabelecer o percurso causa-efeito e permitindo gerar explicações para o processo de decisão (BARNETT, 2003).
2.4.12 Modelos de maturidade
Entendidos como ferramentas auxiliares, identificam e posicionam a organização em níveis que auxiliam as mesmas a se tornarem melhores sucedidas na utilização da gestão por processos (BENITEZ et al., 2014).
Autores como Siqueira (2005) e Rohloff (2009) sugerem classificações conforme o Process Management Maturity Assessment – PMMA, seguindo a estrutura do Capability Maturity Model Integration – CMMI. Outra possibilidade fica por conta dos níveis de maturidade do MPS.BR - Melhorias de Processos do Software Brasileiro, que por possuir um maior escalonamento quando comparado ao CMMI facilita no entendimento e no posicionamento inicial da organização.
Comparando rapidamente (Figura 21), o MPS.BR apresenta uma dinâmica voltada a pequenas e médias empresas, com possibilidade de melhoramentos dos processos de forma menos abrupta (SOFTEX, 2009; FERREIRA, 2009).
Figura 21 - Comparação CMMI e MPS.BR
Fonte: FERREIRA, 2009.
As definições referentes aos níveis dos modelos e suas relações são apresentadas no Quadro 9:
Quadro 9 - Relações entre os níveis de maturidade
DEFNIÇÃO
Implantação de inovações. A: Otimizações 5: Otimizando
Gestão integrada com ações
reutilização sistemática de ativos;
desenvolver ativos a partir de engenharia; analisar possíveis decisões críticas com critérios estabelecidos; identificar, analisar,
tratar, monitorar e reduzir continuamente os riscos e perdas
em nível organizacional.
e integrado à um processo de negócio da organização.
Definir os requisitos do cliente, do produto e dos componentes;
produzir de forma integrada e consistente com os projetos/processos; desenvolver e
implementar as soluções que atendem aos requisitos dos clientes; confirmar que cada serviço e/ou produto de trabalho
do processo atende aos objetivos; apoio no planejar,
realizar e implantar melhorias contínuas; entendimento dos pontos fortes e fracos; manutenção
dos ativos e padrões no ambiente de trabalho, usáveis e aplicáveis às
necessidades de negócio da organização; manter as competências dos recursos
humanos adequadas às necessidades do negócio; gerenciar
o ciclo de vida dos ativos reutilizáveis.
E: Parcialmente Definido
assegurar a conformidade com os planos, procedimentos e padrões
estabelecidos; revisão dos processos necessários, suficientes e sustentáveis; analisar e relatar os
dados relativos aos processos apenas os casos de erro.
Gerenciamento básico para controle de custos, prazos e escopo. Sucesso apenas em processos e aplicações similares.
Estabelecimento de planos que definem as atividades, recursos e
responsabilidades; promover
Aceitam-se os erros, não existe investigação de causas e problemas, não são realizadas
auditorias. O processo é imprevisível e caótico, com o sucesso dependendo de esforços
individuais.
Fontes: SIQUEIRA, 2005; ROHLOFF, 2009; FERREIRA, 2009.
2.4.13 Stakeholder Analysis
Técnica baseada na análise das partes interessadas ou stakeholders. A ideia central é o entendimento e gerenciamento dos relacionamentos da organização com os “grupos interessados”, evidenciando sempre o equilíbrio dos interesses relevantes, incorporando as necessidades de forma realista e sustentável. O gerenciamento das partes interessadas de maneira estratégica está relacionado a sobrevivência de longo prazo às organizações.
Diante disto, o entendimento/análise dos stakeholders determina o tipo correto de ações, a gerência os processos, o foco e ainda promulga atrativos organizacionais às partes interessadas. Etapas estas, indispensáveis para um engajamento útil aos objetivos estratégicos (AALTONEN, 2011).
2.4.14 Manuais e Oficinas
Os Manuais de Processos caracterizam-se como o conjunto de documentos como o mapa do processo, descrição das atividades, normas e procedimentos regulamentadores, sistemas de medição, etc. Sua funcionalidade se da como referência para a operação dos processos, treinamentos e manutenções futuras.
As oficinas envolvem um grande número de pessoas, das quais se procuram contribuições com diferentes visões sobre determinados assuntos. Refletindo sobre uma determinada pauta, a partir de uma estruturação previamente definida, todos os pontos de vista são colocados à tona para análise. Salientando que todas as sugestões sejam recebidas como críticas construtivas (CAMPOS et al., 2007).
2.4.15 Brainstorm
Técnica para a geração de ideias e/ou soluções, com participação de equipes (BENITEZ et al., 2014). Literalmente significa “tempestade de ideias”, incentivando o pensamento criativo para formação de ideais de forma criativa. Apresentando-se como componente em diversas ferramentas das mais distintas áreas, principalmente em abordagens em qualidade.
Sua utilização cria um ambiente que auxilia os participantes a:
• Expressar ideias;
• Desenvolver pensamentos com maior profundidade, através de experiências coletivas;
• Criação de uma variabilidade de opções frente aquilo normalmente pensado.
Como opção, pode ser realizado de forma escrita, proporcionando oportunidades àqueles que possuem menor eloquência verbal ou sentem-se constrangidos e até mesmo reprimidos pela presença de superiores (CAMPOS et al., 2007; ELLWANGER, 2011).
Portanto seu uso é recomendado em casos nos quais há inúmeras soluções/alternativas, relacionando as opiniões aos problemas ou soluções (COLETTI et al., 2010).
2.4.16 5W1H(2H)
Para qualquer ação de planejamento, contextualização ou conhecimento dos processos é preciso detalhamento, maior ou menor, de acordo com a necessidade. Neste
aspecto, esta ferramenta busca o entendimento através da definição das responsabilidades, métodos, prazos, objetivos e recursos associados. Muito utilizada também em propostas de melhorias e qualidade (COLETTI et al., 2010; MARSHALL JUNIOR et al., 2010;
ELLWANGER, 2011).
Por definição, representam um conjunto de questionamentos como:
• WHAT – (O QUÊ?): definem as tarefas que serão realizadas seguindo o plano de execução. “O quê será feito?”;
• WHEN – (QUANDO?): estabelece um cronograma detalhado dos prazos para o cumprimento das tarefas. “Quando será feito?”;
• WHO – (QUEM?): determinam quais serão as pessoas responsáveis pelas tarefas. “Quem fará?”;
• WHERE – (ONDE?): define em que local as tarefas serão realizadas. “Onde será feito?”;
• WHY – (POR QUÊ?): significa a razão pela quais as tarefas devem ser executadas. “Por quê será feito?”;
• HOW – (COMO?): traça as maneiras mais racionais e econômicas de executar as tarefas. “Como será feito?”;
• HOW MUCH – (QUANTO CUSTA?): determina quais serão os custos para a realização das tarefas. “Quanto custa o que será feito?”.
2.4.17 Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como diagrama de causa-efeito, 6M ou espinha de peixe (Figura 22), registra as diversas causas de um problema a partir da análise e de classificação das prováveis origens das causas (COLETTI et al., 2010; ELLWANGER, 2011).
Figura 22 - Diagrama de Ishikawa
Fonte: UNISC, 2013.
Seu objetivo é direcionar a discussão em um único foco, evitando dispersões, a partir da avaliação dos chamados 6M (mão-de-obra, matéria-prima, método,
meio-ambiente, medição e máquinas) através de questionamentos sistemáticos, fornecendo uma relação entre causa e efeito (SLACK et al., 2010).
2.4.18 Ciclo PDCA
O Ciclo PDCA, (Plan – do – check – act, ou planejar - executar - checar - agir) é uma ferramenta de tomada de decisões na busca por melhorias contínuas e sistemáticas, visando na maioria dos casos a padronização dos processos. Considerada como um modelo de gestão que oferece condições e direcionamentos aos gestores, auxiliando em diagnósticos, análise e prognósticos de problemas organizacionais. Trata-se de uma sequência de atividades (Figura 23) que de maneira cíclica pretende a melhoria das atividades (CAMPOS, 2002; SLACK et al., 2010; FELTRACO et al., 2012).
Figura 23 - Ciclo PDCA
Fonte: UNISC, 2013.
a) Planejar: estabelecer os objetivos, estratégias e ações, formalizando a metodologia necessária para alcançar os resultados de acordo com os requisitos dos clientes e com as políticas da organização;
b) Fazer: capacitar e implementar os processos, acompanhando a execução do planejamento previsto;
c) Checar: comparar o planejamento previsto com os dados obtidos na execução, monitorando e medindo em relação às políticas, aos objetivos e aos requisitos estabelecidos;
d) Agir: ações para a melhoria contínua do processo. No caso de desvios definem-se soluções as suas causas.
Portanto, o ciclo PDCA presume que ganhos de qualidade e produtividade ocorrem por pequenos incrementos a cada giro completado, aliado ao alcance das metas necessárias
Portanto, o ciclo PDCA presume que ganhos de qualidade e produtividade ocorrem por pequenos incrementos a cada giro completado, aliado ao alcance das metas necessárias