As quatro categorias de fatores podem ser divididas em súbcategorias. Os fatores econômicos abrangem recursos naturais, trabalho, capital, infra-estrutura e capital. Os fatores políticos incluem estabilidade, ideologia, instituições e elos geopolíticos. Os fatores culturais englobam estrutura e dinâmica social, perspectivas da natureza humana, orientação de tempo e espaço,
religião, papel do gênero (masculino/feminino) e língua. Os fatores demográficos envolvem crescimentos da população, estrutura de idade, urbanização, migração e estado de saúde. Estes fatores e suas interações moldam a natureza do meio ambiente de negócios nos níveis internacionais, nacionais, industriais e da empresa.
O nível internacional abrange vários tipos de interação entre os países como: as transações normais de mercado na arena internacional; as ligações bilaterais especiais entre países; os mecanismos multilateráis ou acordos formais; e as indústrias globais. O nível nacional é formado por estratégias empresariais e políticas governamentais. O nível da indústria consiste o meio ambiente competitivo imediato enfrentado pela organização, e focaliza a estrutura da indústria e a dinâmica competitiva. E o nível da empresa compreende o desafio individual de estratégias e operações.
O meio ambiente é interativo e dinâmico. As ações das organizações individuais formam o meio ambiente a nível da indústria, os quais em contrapartida afetam as estratégias e políticas do governo, estas por sua vez podem afetar o meio ambiente internacional e vice-versa. Similarmente, como os atores dentro dos limites do meio ambiente, instituições internacionais, governos, indústrias e organizações podem afetar e alterar os fatores econômicos, políticos, culturais e demográficos. Segundo Austin, o governo nos países do Terceiro Mundo, através de suas estratégias, são formadores do meio ambiente de negócios. Os administradores devem abordar estrategicamente as relações com o governo.
3.2.1 Exemplo de ‘Medida’ de Competitividade dos Modelos Porterianos
As medidas de competitividade propostas a partir da abordagem porteriana relacionam a competitividade à fatores externos à organização. Alguns autores que adotam a abordagem porteriana na definição dessas medidas contemplam aspectos do ambiente externo à organização como: ambiente macroeconômico, infra estrutura, ciência e tecnologia, escolaridade, e outros.
Para o World Competitiveness Report apud Albuquerque (1992) a medida de competitividade é associada à uma série de fatores de competitividade mundial:
Fator I . Força Econômica Doméstica - avaliação genérica da economia doméstica de um país.
Fator I I . Internacionalização - extensão na qual um país participa dos negócios internacionais e fluxos de investimentos.
Fator I I I . Governo - extensão na qual as políticas governamentais são conducentes à competitividade
3.3 Mod elo s Co ntextu ais
Os autores que adotam a abordagem contextuai associam a competitividade tanto à fatores internos à organização como à fatores do meio ambiente em que a organização está inserida. Deste modo, para os autores contextualistas as organizações competitivas são aquelas que desenvolvem habilidades para lidar com seu contexto interno - pessoas, tecnologia, processo, etc. - bem como com seu contexto externo - governo, mercado consumidor, fornecedores, etc. No Modelo de Pettigrew & Whipp (1991), os autores consideram que a competição ocorre através do tempo nos níveis nacional, setorial e organizacional, neste sentido, a performance competitiva não é meramente obtida no imediato senso instantâneo, mas é sustentada e reforçada todo o tempo. Segundo os autores, para a obtenção da performance competitiva, é essencial o reconhecimento de que as organizações não competem somente contra outras organizações, mas competem durante todo o tempo dentro de estruturas e relações setoriais e nacionais/internacionais.
Pettigrew & Whipp, vêem a competição e a mudança estratégica como processos intimamente ligados. Os autores argumentam que estes processos ocorrem em múltiplos níveis através do tempo, ou seja, desenvolvem-se dentro dos contextos da organização, do setor e nacional. Para os autores, a competição é melhor compreendida sob um enfoque multi-dimensional.
A Figura 3.8 indica as duas dimensões abordadas: a dimensão (vertical) dos três níveis nos quais a competição ocorre (organização, setor, nacional) e a segunda dimensão (horizontal) do elemento tempo.
Economia Setor Firma e x . estrutura de custo taxa de câmbio relação finanças/indústria ex. estrutura de mercado maturidade da indústria com plexo industrial
ex.
estratégia escolhida/ capacidade p / mudança bases nas quais a firma decide competir
Tempo
FIGURA 3.8 - COM PETIÇÃO: TR ÊS NlVEIS ATRAVÉS DO TEM PO Fonte: Pettigrew & Whipp (1991)
V
A habilidade de um empreendimento competir dentro do cenário prevalecente fia-se em duas qualidades: a capacidade da organização identificar e compreender as forças competitivas em jogo e como elas mudam o tempo todo; e a competência da organização em mobilizar e
administrar os recursos necessários para a reposta competitiva escolhida através do tempo. Para Pettigrew & Whipp, a performance competitiva de um empreendimento é o resultado de uma coleção de habilidades e modos de ação. As bases nas quais as organizações competem raramente são simples. A maior parte das organizações desenvolvem muitas camadas de competências e vantagens as quais explicam sua força competitiva total. Esta base pode combinar características de preços e não-preços, com características sobre qualidade, eficiência na produção e complexos de distribuição, todos os aspectos da cadeia de valor são implicadósr
Segundo o Modelo do Estudo da Competitividade da Indústria Brasileira - ECIB (1994), “sob uma visão dinâmica, a competitividade deve ser entendida-como a capacidade da organização em formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhe permitam
conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no mercado”. Na análise da indústria, o ECIB considera como competitivos os setores em que a maior parte da produção ocorre em organizações competitivas, tomando-se como referência os padrões internacionais.
O sucesso competitivo, para o ECIB, passa a depender da criação e da renovação das vantagens competitivas por parte das organizações, em um processo através do qual cada organização busca se distinguir favoravelmente das demais concorrentes, por exemplo, através de menor preço, melhor qualidade, menor lead time, entre outras. Além das organizações mostrarem-se aptas a adotar estratégias competitivas adequadas, elas também precisam ser capazes de impor correções de rumo quando necessário. As organizações devem nortear a seleção de suas estratégias por elementos como as especificidades do mercado e do ambiente econômico e as modificações esperadas na forma de concorrência, entre outros. “O conhecimento destas especificidades ajuda a inferir quais vantagens competitivas irão se traduzir em maiores vendas e rentabilidade” (ECIB, 1994).
As vantagens competitivas, em geral, requerem tempo para serem alcançadas, como as vantagens associadas à inovação. Neste sentido, na análise da competitividade deve-se considerar a cumulatividade das vantagens competitivas adquiridas pelas organizações. Outro aspecto importante é a capacidade da organização de implementar as estratégias, sendo que esta capacidade fundamenta-se não somente na capacidade técnica, mas também no desempenho passado da organização, que se traduz em capacidade financeira, relações com fornecedores e consumidores, imagem conquistada, grau de concentração no mercado, entre outros.
O desempenho competitivo de uma organização, indústria ou nação, segundo o ECIB, é condicionado por um vasto conjunto de fatores que pode ser subdivididos em fatores internos à organização, fatores estruturais e fatores de natureza sistêmica, Figura 3.9.
FATORES INTERNOS