G.B.R., representante de um dos fabricantes, chegou à
cidade com uma forte laringite. "Quando coube a minha vez
de conferenciar com os diretores (o Sr. R. narrou o caso diante de uma das minhas classes), eu havia perdido a voz. Dificilmente podia sussurrar. Fui introduzido na sala e encontrei-me diante do engenheiro têxtil, o diretor das compras, o diretor das vendas e o presidente da companhia. Permaneci em pé e fiz enormes esforços para falar, não conseguindo fazer nada mais que guinchar.
"Estavam todos sentados em torno de uma mesa, e eu escrevi num pedaço de papel o seguinte: `Cavalheiros, perdi a
minha voz. Estou completamente afônico'.
`Eu falarei pelo senhor', disse o presidente. E o fez. Exibiu minhas amostras e elogiou os seus pontos bons. Surgiu viva discussão sobre as qualidades dos meus artigos. E o presi- dente, já que estava falando por mim, tomou a minha defesa durante a discussão. Minha única participação foi por meio de
sorrisos, sinais com a cabeça e poucos gestos.
"Como resultado desta única conferência, consegui o con- trato, que consistiu em mais de meio milhão de jardas de tapeçarias, no valor de 1.600.000 dólares - o maior pedido que já recebi.
"Sei que teria perdido tal contrato se não houvesse perdido a voz, pois eu tinha uma idéia errônea sobre a proposta total. Descobri, exclusivamente por acaso, quantas vantagens há em deixar a outra pessoa falar".
Deixar a outra pessoa falar ajuda em situações familiares e profissionais. Barbara Wilson relacionava-se muito mal com sua filha Laurie. 0 relacionamento se deteriorava pouco a pouco. Laurie, que fora uma criança serena e complacente, tornou-se avessa à cooperação, às vezes provocadora. A Sra. Wilson passava-lhe sermões, ameaçava-a, punia-a, sem sucesso.
"Certo dia", disse a Sra. Wilson numa de nossas classes, "simplesmente desisti. Laurie tinha me desobedecido e fora para a casa de uma amiga antes de terminar seus afazeres domésticos. Quando voltou, eu estava Crestes a estourar com ela pela milési-
ma vez, mas não tive forças para isso. Limitei-me a fitá-la e a dizer: `Por que, Laurie, por quê?'
"Laurie percebeu o estado em que eu me encontrava e, com uma voz calma, perguntou: `Quer mesmo saber?' Fiz que sim com a cabeça e Laurie contou-me, primeiro hesitando, depois com uma fluência impressionante. Eu nunca lhe prestara atenção.
Nunca a ouvira. Sempre lhe dizia para fazer isto ou aquilo. Quando sentia necessidade de conversar comigo sobre as coisas dela, sentimentos, idéias, interrompia-a com mais ordens. Co- mecei a compreender que ela precisava de mim - não como uma mãe mandona, mas como uma confidente, uma saída para suas confusões de menina em crescimento. E tudo o que eu fazia era falar, falar, quando deveria ouvir. Nunca a ouvi.
"A partir daquele momento, fui uma perfeita ouvinte. Hoje ela me conta o que lhe passa pela cabeça, e nosso relacionamen- to melhorou de maneira imensurável. Ela se tornou, de novo, uma colaboradora."
Apareceu um grande anúncio na página financeira de um jornal de Nova York, procurando um homem com habilidade e experiência fora do comum. Charles T. Cubellis respondeu ao anúncio, mandando sua proposta para a caixa indicada. Alguns dias mais tarde foi convidado, por meio de uma carta, para uma entrevista. Antes de atender, perdeu horas em Wall Street, pro-
curando saber todo o possível a respeito do homem que havia feito o anúncio. Durante a entrevista, disse o seguinte: "Terei grande orgulho em trabalhar para uma organização que possui um passado como o dos senhores. Soube que o senhor começou há vinte e oito anos passados sem outra coisa além de uma mesa e uma estenógrafa. Isto é verdade?"
Quase todos os homens que se acham em situação próspera gostam de relembrar suas primeiras lutas. E este não era uma exceção. Falou longo tempo sobre como havia principiado com quatrocentos e cinqüenta dólares em dinheiro e uma idéia origi- nal. Descreveu sua luta contra o desânimo e como teve que enfrentar o ridículo, trabalhando aos domingos e feriados, de doze a dezesseis horas por dia; como finalmente venceu todos os óbices, até tornar-se o que é hoje, sendo procurado pelas mais impo" ntes pessoas de Wall Street, que lhe pedem informações e orientação. Sentia-se orgulhoso de tal passado. Tinha o direito
de sentir-se assim; e teve uma excelente oportunidade para falar sobre isso. Por fim inquiriu o Sr. Cubellis. de passagem. sobre sua experiência. Levou-o então a um dos vice-presidentes e disse: "Penso ser este o homem que estamos procurando".
0 Sr. Cubellis deu-se ao trabalho de procurar dados sobre o seu futuro chefe. Mostrou-se interessado no outro homem e nos seus problemas. Incentivou-o a falar a maior parte do tempo e lhe causou ótima impressão.
Roy B. Bradley, de Sacramento, Califórnia, tinha um pro- blema diverso. Ouvia, enquanto um bom candidato ao cargo de vendedor falava sobre o emprego que buscava em sua firma
Roy relatou:
"Sendo uma pequena firma de corretagem, não oferecemos benefícios, tais como assistência médica, seguro e pensão. Cada representante atua como um agente independente. Não forne- cemos nem mesmo orientações para compradores em perspectiva, uma vez que não podemos anunciá-las como nossos competidores mais fortes.
"Richard Pryor possuía o tipo de experiência que queríamos para o cargo; primeiro foi entrevistado pelo meu assistente, que lhe falou sobre todos os aspectos negativos do trabalho. Quando entrou no meu escritório, pareceu-me bastante desanimado. Mencionei a única vantagem de se ligar à minha firma: ser um contratante independente e, portanto, praticamente autônomo.
"Enquanto falava-me sobre tais vantagens, transmitia todos os pensamentos negativos que trazia com ele ao entrar no escri- tório. Por vezes, dava a impressão de que falava consigo mesmo, à medida que acompanhava cada pensamento que ia formulando. Algumas vezes senti vontade de acrescentar pensamentos meus aos dele, mas, como a entrevista terminou logo, entendi que ele se havia convencido, por uma espécie de auto-persuasão, de que gostaria de trabalhar na firma.
"Como fui um bom ouvinte, porque Dick praticamente falou sozinho o tempo todo durante a entrevista, ele foi capaz
de pesar ambos os lados mentalmente, chegando à conclusão positiva, um verdadeiro desafio que lançara a si mesmo. Nós o
A verdade é que mesmo os nossos amigos preferirão falar sobre si a ouvir-nos falar sobre nós.
La Rochefoucauld, o filósofo francês, disse: "Se quiser ter inimigos, sobreponha-se aos seus amigos; se quiser ter amigos, deixe que seus amigos se sobreponham a você".
Por que é isso verdade? Porque quando nossos amigos se avantajam sobre nós, isso lhes dá uma sensação de importância; mas quando nós nos avantajamos sobre eles causamos-lhes uma sensação de inferioridade, que gera a inveja.
Sem dúvida, a consultora de colocações de emprego mais querida na Midtown Personnel Agency, na cidade de Nova York, era Henrietta G. Mas nem sempre isso aconteceu. Du- rante os primeiros meses de trabalho na agência, Henrietta não chegou a fazer nenhuma amizade entre seus colegas. Por que não? Porque diariamente, invariavelmente, jactava-se das colo- cações que havia feito, das novas contas que havia aberto, ou qualquer outra coisa que tivesse realizado.
"Sempre trabalhei bem e me orgulhava disso", afirmou Henrietta numa de nossas classes. "Mas, em vez de meus cole- gas participarem do meu triunfo, pareciam se sentir depreciados. Meu desejo era que todos eles gostassem de mim. Eu realmente queria que se tornassem meus amigos. Após ouvir algumas das sugestões formuladas por este curso, procurei falar menos a meu respeito e a ouvir mais meus companheiros. Também eles se jactavam de suas proezas e se sentiam mais dispostos a falar sobre suas realizações do que a ouvir sobre as minhas. Hoje, quando temos um tempo para conversar, peço-lhes que partilhem comigo suas alegrias. Quanto a mim, falo das minhas conquistas apenas quando me pedem."
PRINCIPIO 6
Deixe a outra bessoa falar durante a maior parte da conversa.