Forças Competitivas Externas

As forças competitivas externas do hotel X são analisadas a seguir por meio das seguintes dimensões: i) ameaça de novos entrantes; ii) poder de negociação dos clientes; iii) poder de negociação dos fornecedores; e iv) rivalidade entre os hotéis.

a) Ameaça de Novos Entrantes

A hotelaria em Curitiba passou por mudanças significativas, a partir do final da década de 1990, causada pela entrada de grandes redes hoteleiras nacionais e internacionais, que provocaram aumento na oferta de leitos, tornando o mercado mais competitivo. De acordo com os gestores esse fato ocorreu:

“Há uns 10 anos começaram a vir as grandes redes tipo Accor, Softel, Novotel, Íbis, Fórmula 1;

Acabaram vindo outros nesse meio, como o Pestana; mas, aí já é uma outra história, com hotéis 5 estrelas que não afetam o nosso movimento” (GG).

“Foi com o Íbis, 2000 ou 1999 eu não saberia te dizer exatamente. Foi o principal pelo menos para gente que teve impacto direto por ser do mesmo padrão né” (DE).

Diferentemente das empresas tradicionais de Curitiba, caracteristicamente familiares, as novas redes hoteleiras, com gestão mais profissionalizada, conquistaram boa parcela de mercado, causando impactos diretos na taxa de ocupação e na receita dos hotéis locais, conforme explica um dos entrevistados:

“Teve sim, principalmente porque ele já entrou com uma ocupação de 80% a 90%; a média dos hotéis naquela época era de 70% a 80%, então acima da média” (DE).

Os gestores então na época viram-se obrigados a adotar uma postura mais ofensiva, tendo maior atenção com aspectos ligados aos serviços prestados pela organização.

“Nosso caso modificou um pouco em relação a mais atenção na qualidade, mais atenção no

atendimento aos clientes, mas não modificou muito em relação aos clientes. Alguns saíram, foram experimentar os outros hotéis, mas já voltaram insatisfeitos de lá, porque tem poucos serviços, pouca qualidade. Os preços são até muitas vezes competitivos, mas não têm qualidade” (GG).

Segundo relato dos entrevistados, um aspecto que facilitou a entrada dessas novas redes hoteleiras foi a inovação em termos de produto ou serviço, as práticas administrativas mais profissionalizadas e o posicionamento de mercado adotado por essas organizações.

“Toda uma filosofia nova de gerenciamento do negócio, elas têm um pensamento menos amador.

A gente não tem como fazer grandes pesquisas do que o público quer, as grandes redes fazem pesquisas diretas do que as pessoas querem, do que elas não querem, e isso acaba sendo a grande diferença das redes. Quando você está numa grande rede tem muita grana envolvida;

então é tudo muito mais rápido para uma construção, para mudança de preço, pra reforma, colocar uma aparelho novo no quarto, Internet sem fio, a partir do momento que você tem uma rede que atua no mundo inteiro, uma rede que tem uma visão do que o mercado está passando, não só localmente, mas enfim no mundo inteiro, [...] eles absorvem mais rápido as ações, porque têm uma estrutura, além da estrutura local, tem uma estrutura de pessoas só pensando no que é preciso fazer no hotel para melhorar, toda uma estrutura comercial que os hotéis locais não têm isso” (DE).

Conforme relato dos entrevistados, em termos de qualidade e serviços prestados, os concorrentes principais, tanto os hotéis locais quanto as grandes redes hoteleiras, se caracterizam como empreendimentos mais econômicos, o que acaba prejudicando a qualidade dos serviços prestados.

“Com essa nova mudança em hotelaria no mundo inteiro, os hotéis que estão vindo a Curitiba são hotéis mais econômicos. Então esses econômicos têm poucos serviços, não apresentam qualidade que o cliente esperava; portanto não afetou o nosso hotel” (GG).

b) Poder de Negociação dos Clientes

No setor hoteleiro de Curitiba nota-se que os clientes institucionais têm grande influência sobre os serviços que são prestados, pois são na sua maioria clientes com grande poder de negociação.

“No nosso caso são fundações, empresas do governo, são executivos, são comerciantes, são vendedores, são engenheiros, médicos e congressistas, principais de congressos. Sim de negócios. Não temos muito turismo de lazer essas coisas não” (GG).

“Normalmente são as empresas que negociam e é claro que quanto maior o número de hospedagens, maior o poder de negociação também. É diferente para quem vai ficar vários dias ou para quem vai ficar apenas um final de semana, o valor é diferente” (DE).

Segundo relato do diretor executivo, uma estratégia utilizada no hotel para minimizar os impactos do poder de negociação dos clientes e convencê-los a optar pelo hotel seria a visita ao local.

“Primeiro a comparação, nosso produto em relação aos produtos da concorrência. Se o cliente chegou aqui e achou caro, sugiro que convidem o cliente a conhecer nossos quartos, e isto ajuda bem a definir a decisão do cliente, para entender por que ocorre uma diferença de preços.

Fazemos com que o cliente analise o custo x benefício” (DE).

Observou-se também que os clientes não obtêm sucesso na negociação, pois o hotel procura manter fixas as suas tarifas, devido à qualidade dos serviços prestados e também da rentabilidade.

“Não porque normalmente nós temos um padrão de preço definido, raras vezes a gente baixa o preço porque se não a gente sai fora do mercado. Não vale a pena você vender barato, encher o hotel e não ter lucro. [...] Eles tentam, querem que abaixe o preço, dizem que no concorrente está Y ou X mas no fundo a gente sabe que não é isso pela qualidade dos serviços” (GG).

Os entrevistados admitem que para os hóspedes uma forma de exercer poder é por meio da exigência de serviços ou de reclamações, normalmente envolvendo a estrutura física, os serviços ou ainda o atendimento dos funcionários.

“Mas reclamações, [...] porque tem algum apartamento voltado para rua talvez faz muito barulho, mas os nossos apartamentos são com vidro duplo, então reclamações eu raramente tenho” (GG).

“Hoje é a questão de Internet nos quartos que o pessoal pede bastante. [...], quando a gente tinha uma sala para reuniões, ninguém usava; agora que a gente não tem mais, eles pedem, são coisas assim. O pessoal pede bastante também um local para tomar café maior, mas por causa da limitação física a gente não tem para onde crescer mais. [...]” (DE).

Nesse sentido, os gestores buscam desenvolver algumas estratégias para fidelizar os hóspedes, exigindo que os funcionários estejam atentos à qualidade dos serviços, ao atendimento e também à negociação de preço.

“Existem clientes que são clientes habituais do hotel e esses raramente trocam o hotel, a não ser quando a empresa mudou ou mudam de região, mas normalmente são os mesmos” (GG).

“A gente tem muito contato com os clientes através dos recepcionistas. Então eles são os porta-vozes da empresa [...]. Negociam um preço mais legal com os clientes que eles já conhecem, a tal cliente gosta de ficar em quarto dos fundos, já outro quer ficar em andar mais baixo, mas não é nenhum padrão, [...]. É mais por meio do recepcionista, fazendo esse contato direto mesmo” (DE).

Além da fidelização de clientes antigos, o hotel busca atrair novos clientes

no mercado, evitando assim que a entrada das grandes redes hoteleiras nacionais e internacionais provoque uma queda brusca na sua taxa de ocupação. De acordo com o relato dos gestores, esse processo é conduzido da seguinte forma:

“Em nível da área comercial que implantamos, com gerente comercial novo, para que não tenha uma queda brusca para esses novos concorrentes” (GG).

“Agora de uns 3 meses para cá a gente está com um promotor de eventos para tentar captar eventos para cá, ou grupos. A gente sempre tá fazendo divulgação em revistas e outras coisas mais, ou quando surge uma oportunidade de divulgação a gente tá ai. Então agora a gente tá com o promotor de eventos teve uma época que o próprio gerente fazia, visitava clientes, buscava em determinadas regiões” (DE).

c) Poder de Negociação dos Fornecedores

O número de fornecedores com os quais um hotel de pequeno porte trabalha é relativamente pequeno e se concentra principalmente na área de alimentos e bebidas, produtos para lavanderia, cama, mesa e banho. Em sua maioria os fornecedores do hotel também são fornecedores dos demais hotéis da cidade, principalmente entre os hotéis locais.

“A gente tem uma média de poucos fornecedores. Assim, a gente costuma pegar um para cada setor mesmo porque como é um hotel pequeno, você não tem como ficar o tempo inteiro ligando para fazer pesquisa, então a gente acaba definindo alguns por um certo período de tempo. Mas é lógico que volta e meia a gente acaba fazendo pesquisa de mercado para ver o que tem de novo [...]” (DE).

Os gestores do hotel comentam que procuram observar como estão sendo prestados os serviços para garantir a qualidade do produto final entregue aos hóspedes.

“No começo na hora de escolher a gente mesmo controla, para ver como é que funciona e depois pelo menos uma vez por mês a gente olha como é que está sendo o trabalho deles. É meio controle de qualidade [...]” (DE).

Essa preocupação dos gestores também é identificada no momento de contratação dos fornecedores, uma vez que, além do preço, a qualidade é um atributo básico e indispensável para os futuros fornecedores do hotel. A atenção destinada à qualidade dos serviços e produtos advindos dos fornecedores pode estar atrelada ao fato de que os gestores acreditam que os fornecedores têm grandes possibilidades de influenciar os serviços prestados pelo hotel.

“Primeiramente é vista a qualidade dos produtos que eles vendem, muitas vezes são terceirizados, eles vendem produtos de outros fabricantes, porque eu não tenho poder de barganha direto com Sadia, com Perdigão, com Batavo. Então eu compro de fornecedores que têm qualidade, prazo de entrega e faturamento condizente com o que o hotel precisa” (GG).

“Em todos os sentidos. Se eles atendem corretamente, prazo de entrega, se você por uma razão qualquer lotou o hotel e faz um pedido de mercadoria de urgência, o fornecedor tem que estar preparado também para atender o hotel” (GG).

d) Rivalidade entre os Hotéis

Os gestores acreditam que a situação do hotel X é estável, pois se posiciona competitivamente em relação aos seus concorrentes principais, sejam os hotéis locais ou as grandes redes hoteleiras.

“O hotel estava preparado para receber concorrentes na cidade e os concorrentes que vieram são de redes internacionais com produtos totalmente definidos, então não houve interferência no nosso tipo de hotel. É um hotel pequeno, de pequeno porte, porém bem adaptado, bem localizado” (GG).

Uma estratégia utilizada pelo hotel para se diferenciar dos concorrentes, segundo relato do diretor executivo, é a qualidade dos serviços e produtos, buscando satisfazer as necessidades dos hóspedes.

“O atendimento e principalmente a praticidade. Em relação à praticidade, seria aquela idéia de sermos um hotel, na região central, muito funcional para os hóspedes. Esta questão de que não precisamos ter um hotel de luxo, com equipamentos de luxo, como outros hotéis oferecem e os hóspedes muitas vezes não utilizam ou não precisam utilizar. Nós buscamos oferecer as coisas que uma pessoa, chegando a Curitiba, realmente irá precisar. Aquela idéia de estar em um lugar, com um ambiente confortável, tanto no físico, como na questão de atendimento e ao mesmo tempo local bem prático para todos, em uma região central, onde se pode chegar à maioria dos lugares a pé. Existem táxis, ônibus. Acredito que praticidade seria a principal filosofia” (DE).