Fundamentos e Critérios do MEG

Os fundamentos da excelência expressam conceitos reconhecidos internacionalmente e se traduzem em processos gerenciais ou fatores de desempenho que são encontrados em muitas organizações de classe mundial, sobretudo as que buscam adaptar-se às mudanças globais. Esses fundamentos podem ser percebidos conforme Quadro 6, a seguir.

Quadro 6 - Fundamentos da Excelência em Gestão

Fonte: CRITÉRIOS de Excelência..., 2011.

Esses 11 fundamentos são colocados em prática por meio de oito critérios de avaliação, con- forme a Figura 10:

Figura 9 - Critérios de Excelência do MEG

Fonte: CRITÉRIOS de Excelência..., 2011.

A interação entre os critérios e fundamentos implica não só na potencialidade de enfoques altamente proativos, refinados, disseminados em todas as áreas, inovadores, de uso continua- do e com melhorias contínuas, como também na geração de valor na maioria das áreas, pro- cessos e produtos, com nível igual ou superior aos referenciais pertinentes, de acordo com a Figura 11, abaixo:

Figura 10 - Alinhamento dos Fundamentos e Critérios do MEG

Fonte: CRITÉRIOS de Excelência..., (2011).

3.5.3 A Melhoria Contínua no MEG

O frame anterior sugere que, em uma organização, a Liderança estabelece Estratégias e Planos coerentes com as suas expectativas, para atender um mercado ou as necessidades identificadas de Clientes, em uma integração com o bem-estar de uma sociedade. Para tanto, mobiliza Pes- soas competentes em Processos produtivos eficientes, que trarão os Resultados esperados. Como isso não é feito apenas uma vez na empresa, mas com o aperfeiçoamento de técnicas e métodos para os ciclos seguintes, necessita-se de Informações e Conhecimento para gerar condições culturais adequadas, segundo o ciclo do PDCL (Plan, Do, Check, Learn), explicado nas Figuras 12 a 14:

Figura 11 - Ciclo PDCA de SHEWHART e DEMING

Fonte: SANTOS, 2011.

Figura 12 - Ciclo PDCL da FNQ

Fonte: Critérios de Excelência (2011).

DEFINIR AS METAS PLAN PLANEJAR ACT AGIR DEFINIR AS TÉCNICAS E MET. QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR O PESSOAL NAS TÉCNICAS E MET.

EXECUTA R A TAREFA (COLETAR DADOS) ATUAR CORRETIVAMENTE ou NORMATIVAMENTE VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA DO EXECUTAR CHECK VERIFICAR DEFINIR AS METAS PLAN PLANEJAR LEARN Aprender DEFINIR AS TÉCNICAS E MET. QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS EDUCAR E TREINAR O PESSOAL NAS TÉCNICAS E MET.

EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS) APRENDIZADO E GESTÃO DO CONHECIMENTO VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA DO EXECUTAR CHECK VERIFICAR

Figura 13 - Aplicação do ciclo PDCL nos Processos Gerenciais

Fonte: SANTOS, 2011.

Segundo as pesquisadoras Ferguson e Pannirselvam (2001), diversos trabalhos foram desen- volvidos, na década de noventa, nos EUA, referentes à adoção e imitação dos critérios Baldrige como um modelo, em termos locais, estaduais, federais e internacionais. Essas pesquisas descobriram que os entrevistados responderam que a utilidade dos critérios cumpriu ou excedeu as suas expectativas, sobretudo quanto ao fator de melhoria contínua alinhada à padronização de rotinas estratégicas da organização, como a Figura 14 sugere, isto é, em algum momento, específico de cada firma, o ciclo do PDCA se transforma em ciclo do PDCL. Isso favorece a disseminação da cultura empresarial por meio da gestão dos ativos intangíveis que é

[...] acumulado, acessado e sustentado pela competência das pessoas na organização. É o acervo de conhecimentos e experiência de que a organização vencedora lança mão para obter benefícios potencializadores de suas atividades... tem gerador de diferencial competitivo e capacidade de agregar valor à organização (CAMILO, 2003, p. 82). Perda da melhoria por falta de sistematização dos procedimentos (padrões) EMPRESA SERROTE TEMPO EMPRESA ESCADA MELHORIA TEMPO ROTINA A P C D MELHORIA MELHORIA MELHORIA ROTINA A P C D ROTINA L P C D ROTINA L P C D Evolução Degeneração

“[...] gerenciar esses ativos intelectuais valiosos e dificeis de serem mensurados tornou-se imperativo para as instituições modernas, que procuram desenvolver diversos mecanismos que propiciem a sua efetiva sistematização” (VASCONCELOS, 2008, p. 117).

O contraponto aos modelos de referência pode ser visto em Hayes et al. (2008), em que os autores formulam uma crítica contundente ao paradigma das “best practices” ou “world class manufacturing”, sejam elas as “melhores práticas” americanas ou modelos de referência ja- poneses ocidentalizados. Dessa forma, os autores, utilizando uma abordagem contingencial praticada na argumentação, mostram que as empresas, cujas operações não se adaptem aos fatores contingenciais, terão desempenho inferior. Consequentemente, a busca por melhores práticas é insuficiente, e as empresas devem tomar decisões estratégicas que as distingam da grande massa dos seus concorrentes e que lhes provejam vantagens competitivas únicas. No dizer dos autores,

De fato, nos últimos 20 anos, discutimos em livros e artigos que as empresas norte- americanas precisavam estudar e buscar se igualar com as “melhores práticas”, na tentativa de melhorar a sua produtividade, qualidade e tempo de resposta. Ainda assim, empresa após empresa – muitas das quais proclamaram seus esforços de melhoria como um grande sucesso e em alguns casos até nos convidaram para ver o que tinham alcançado – encontramos evidências contraditórias e um profundo cinismo no ranking... Por que o sucesso dos programas em implementar essas NAOs (New Approaches to Operation, novas abordagens de produção), apesar de suas formidáveis promessas, tem sido tão baixo? A explicação básica é que os programas mal sucedidos sofreram com uma falta de comprometimento por parte da alta gerência... Tão importante quanto, na nossa visão, é a falta de entusiasmo e a fraca implementação por gerentes e trabalhadores de setores inferiores (HAYES et al., 2008, p. 35).

Como não é objeto da tese desenvolver comparações mais detalhadas sobre todas as teorias e modelos criados por diversos pesquisadores, também não se deve seguir sem uma visão mais geral que ajude a ter a crítica da crítica, como, por exemplo, a última frase acima citada de Hayes et al. (2008) sobre o (condicionante) entusiasmo e implementação de programas no nível operacional. Isso é uma constatação empírica real para a maioria dos modelos, senão todos.

A máxima da Teoria da Contingência é que, na Administração, não há um modelo ideal de gerenciamento, não existe um jeito único de gerência, pois fatores contingenciais sempre esta- rão interferindo e transformando o ambiente em que a organização está inserida. Em outras palavras, tudo depende. A abordagem contingencial, conforme Fagundes et al. (2010) e Mor- gan (1996), é baseada na premissa de que as organizações ajustam suas estruturas a fatores

empresa, dentre outros fatores. Ela explica que existe uma relação funcional entre as condi- ções do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes, enquanto as técnicas administrativas são variáveis dependentes dentro de uma relação funcional. Na realidade, não existe uma causalidade direta entre essas variáveis independentes e dependentes, pois o ambi- ente não causa a ocorrência de técnicas administrativas. Em vez de uma relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente (independentes) e as variáveis administrativas (depen- dentes), existe uma relação funcional entre elas. Essa relação funcional é do tipo “se-então” e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização.

Já para Caravantes (1999), a teoria da contingência talvez nem devesse ser chamada de teoria, pois ela incorporou os pressupostos da teoria dos sistemas sobre a interdependência e a natu- reza orgânica da organização, além do caráter aberto e adaptativo, a fim de preservar a flexibi- lidade, devido às frequentes mudanças do ambiente.