GERANDO IDEIAS PARA O PORTFÓLIO DE INOVAÇÃO

Para Kanter (1998), o processo de inovação consiste de várias fases, sendo a primeira a geração de ideias, caracterizando-se como início da inovação. A ideia é colocada em desenvolvimento por parte da P&D em consonância com o conhecimento sobre o mercado (HARKEMA, 2003). Nesta etapa identificam-se as oportunidades para o desenvolvimento da inovação e faz com que a organização direcione esforços para alcançar esta oportunidade (LIMA et al. 2004).

Incluir a identificação de oportunidades junto com a etapa da geração de ideias ou incluir a identificação de oportunidades depois da geração de ideias pode ser ineficiente e gastar

recursos financeiros sem obter os resultados esperados, pois muitas vezes a organização irá expender esforços na geração de ideias sem ter um foco definido.

Conforme argumenta Philiips (2008), quando não se tem foco geram-se várias inovações incrementais e quase nenhuma radical, pois as pessoas tendem a visualizar os produtos e serviços que já estão sendo oferecidos, assim os indivíduos tendem a pensar em algo para melhorá-lo e não em algo substancialmente novo.

Nesta linha, a pesquisa desenvolvida por Barczak, Kahn e Moss (2006) nas organizações, mostrou que, cinco de seis empresas entrevistadas admitiram que não são pró-ativas na geração e pesquisa de programas para novas ideias que possam impulsionar as prioridades para o futuro. Os dados apontam como barreira a disponibilidade de recursos financeiros para investir neste tipo de programa, juntamente com o pouco interesse dos gestores para patrocinar tais iniciativas.

VanGundy (2007) defende que ao invés de gastar tempo e energia usando a criatividade para gerar ideias, deveria-se utilizar esse tempo para colocar desafios às equipes e estes guiarem a geração de ideias. Estes desafios seriam gerados pela livre discussão de um problema, encontrando diferentes caminhos e finalizando na definição do problema.

Para isso, a literatura sobre geração de ideias apresenta práticas e processos como os apresentados a seguir.

3.4.1 Práticas e processos para a geração de ideias

Nos últimos tempos a geração de ideias começou a ser tratada de modo diferente como foi no passado pelos principais autores e especialistas em inovação. Cooper (2001) mostra um estágio próprio no portfólio de novos produtos para a geração de ideias, e não mais assumindo a existência de várias ideias que somente estavam esperando para serem desenvolvidas como anteriormente indicado em Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2001). Neste estágio colocam-se várias ações específicas para se construir um processo para novas ideias.

produtos, principalmente no primeiro estágio, no qual Patterson (1999) chama de “quebra- cabeça”. Estas práticas são mais bem explicadas por Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a), que, segundo os autores, caracterizam-se por:

• adicionar um estágio no início do processo para geração de novas ideias; • fazer com que as pesquisas de base estejam efetivamente ligadas ao processo; e

• melhorar o processo de seleção de projetos, torná-los mais eficazes, não permitindo que projetos ruins sejam selecionados no lugar dos bons.

A geração de ideias é enfatizada na pesquisa realizada por Barczak, Kahn e Moss (2006), onde todos os entrevistados citaram o valor de estabelecer um consistente conjunto de boas práticas para avaliar as novas ideias, assegurando que elas estejam alinhadas com a missão organizacional e aplicar todos estes princípios por toda a organização.

Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a) citam algumas organizações como exemplo, onde elas estabeleceram uma postura pró-ativa na geração de ideias e uma sistematização para o processo, como:

• ideias são direcionadas para um ponto focal, no caso para o gerente de novos produtos, que irá encaminhá-la para o primeiro estágio, no qual a avaliação inicial será desenvolvida. Importante observar que todos os projetos seguem o mesmo caminho, somente as ideias que foram concebidas no tempo livre do colaborador serão desenvolvidas no primeiro estágio pelo próprio idealizador, que fará as primeiras investigações;

• o primeiro estágio consiste de um pequeno grupo multidisciplinar de gerentes em nível médio de hierarquia, reunindo-se bimestralmente ou mensalmente para revisar as ideias. Estas são avaliadas utilizando-se de simples pontuações com critérios definidos e bem claros, tipicamente com questões de Sim ou Não e pontuação de zero à dez; • mesmo com a maioria das ideias sendo rejeitadas, são enviadas respostas para os

submissores, explicando o porquê da rejeição/aceitação da ideia, os motivos e os critérios;

• quando a ideia passa pela primeira seleção, então é nomeado um pequeno comitê multidisciplinar, responsável por elaborar o escopo e procedimentos preliminares;

• as ideias rejeitadas e as aceitas são armazenadas em um banco de ideias. Isso elimina o risco de perder boas ideias que não estão no momento adequado ou que precisam de mais recursos e tempo para serem amadurecidas;

• as ideias armazenadas no banco de ideias são disponibilizadas em um determinado formato para todos os colaboradores, podendo as mesmas serem melhoradas; e

• periodicamente o gerente do processo examina o banco de ideias, as que tenham sido incrementadas/melhoradas são trazidas novamente para a avaliação no primeiro estágio.

Portanto, quando existe um ineficiente processo de inovação, aparecem vários tipos de sintomas, principalmente na fase de desenvolvimento de produtos, como: aparecimento de problemas técnicos, projetos com tempo esgotado, gastos além do orçado, entre outros. Sendo assim, a primeira fase tem a sua importância elementar na eliminação estratégica dos riscos (PATTERSON, 1999).

Figura 19 – Sistematização do estágio da “descoberta” Fonte: Adaptada de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a)

Na figura 19 ilustra-se um modelo para administrar a geração de ideias ou o estágio da “descoberta”, como também é chamada a parte inicial do portfólio de inovação. Nesta primeira etapa deve-se assegurar que todas as ideias sejam ouvidas, avaliadas consistentemente, objetivamente e no tempo apropriado. Já as ideias que não interessam à organização precisam ser retiradas, para que as boas ideias recebam recursos e a execução seja iniciada (COOPER, 2001).

Nota-se também na figura 19 que a organização deve demonstrar atenção ao idealizador, fornecendo respostas às ideias submetidas para o processo de gestão de portfólio de inovação, para que os mesmos se sintam engajados na organização e continuem a participar do desenvolvimento de projetos inovadores.

Com outra visão do processo de geração de ideias, a figura 20, Leonel (2006) ilustra uma abordagem sistemática para o processo inicial do modelo de inovação. Esta sistemática começa com: (i) planejamento estratégico da inovação, (ii) passando pelas pesquisas de novas oportunidades, (iii) geração de ideias, (iv) avaliação e seleção das ideias, finalizando com a (v) caracterização do produto.

Nesta sistemática, pode-se verificar que todo o processo está alinhado com o planejamento estratégico da inovação. Isso traz uma disciplina forçada para o desenvolvimento de projetos inovadores e também gera os primeiros critérios para as futuras avaliações em cada etapa do processo. Também nota-se a procura por oportunidades, não se restringindo ao mercado e alcançando as oportunidades que surgem da área tecnológica.

As abordagens de Cooper, Edgett e Kleinschmidt (2002a) na figura 19 (pág. 87) e de Leonel (2006) mostram uma visão sistematizada, em que as novas ideias estão em conformidade com as definições elaboradas no planejamento estratégico e na exploração de oportunidades.

Figura 20 – Modulariedade da sistemática de acordo com os objetivos de cada fase Fonte: Adaptada de Leonel (2006)

Na figura 21 (pág. 89), Leonel (2006) faz uma síntese das atividades do estágio de geração de ideias. Segundo o autor, as ideias podem ser para novas plataformas de negócio, novos produtos e aperfeiçoamento dos já existentes, cujas fontes são oriundas internamente ou externamente, gerando uma lista de ideias que será enviada para a próxima fase do processo.

Figura 21 – Síntese das atividades da etapa de geração de ideias Fonte: Adaptada de Leonel (2006)

Também verifica-se nas figuras 20 (pág. 88) e 21 que Leonel (2006) trabalhou a geração de ideias no nível tático-operacional, e a saída são ideias já avaliadas e selecionadas para o portfólio de inovação, onde o próximo passo seria desenvolvê-las.

Prosseguindo na geração de ideias para o portfólio de inovação, no próximo item aborda-se o processo de avaliação e seleção de ideias.