Na abordagem transacional do marketing, o cliente é considerado um cliente quando ele (ou a organização compradora) é o alvo dos esforços de marketing e vendas. Segundo a perspectiva de marketing de relacionamento, a situação é diferente. Um relacionamento é processo contínuo. De tempos em tempos ocorrem trocas ou transações de bens, serviços, informações e outros serviços públicos por dinheiro, mas o relacionamento existe o tempo todo,
incluindo o tempo entre essas trocas. Os clientes devem sentir continuamente que a outra parte está à disposição para ajudá-los e apoiá-los não apenas quando fazem uma compra. Daí, uma vez estabelecido um relacionamento, os clientes são clientes em base contínua – e devem ser tratados como tal, independentemente de, a qualquer dado instante, estarem ou não fazendo uma compra. Empresas que entendem isso e agem assim tratam seus clientes como clientes relacionais.
Clientes de uma empresa também são clientes quando não compram nem consomem, nem utilizam serviços ou bens comercializados por aquela empresa. Portando, devem ser tratados como clientes relacionais, isto é, clientes valorizados importantes para empresa. A não ser que os clientes sejam tratados dessa maneira, a empresa não demonstra uma genuína intenção relacional mesmo que conheça em teoria a importância do marketing de relacionamento e dos processos de gerenciamento do relacionamento com clientes.
Frequentemente as pessoas da organização vêem os clientes como um fenômeno abstrato ou uma massa anônima. Os clientes são vistos em termos de números. Quando uma pessoa deixa de ser um cliente, há sempre novos clientes potenciais para substituí-los. Do ponto de vista dos clientes, contudo, cada um deles forma um relacionamento com o vendedor que a empresa deveria desenvolver e conservar. Todo negócio é baseado em relacionamentos. No entanto, relacionamentos com clientes não acontecem por um passe de mágica; eles têm de ser merecidos. O mesmo vale para relacionamentos com distribuidores, fornecedores e outros parceiros.
Pode ser útil ver o desenvolvimento de um relacionamento com o cliente como um ciclo de vida que consiste em três fases básicas:
- A fase inicial - A fase de compra - A fase de consumo
Um cliente potencial que não esteja consciente de uma empresa e de suas ofertas está no estágio inicial do ciclo de vida. Se esse cliente individual ou empresarial tiver uma necessidade que ele acha que a empresa pode satisfazer, ele pode tomar consciência dos serviços da empresa e passar para o segundo estágio da vida, o processo de compra.
Durante o processo de compra, o cliente potencial avalia o serviço em relação ao que ele está procurando e está disposto a pagar. Se o resultado desse processo for positivo, o cliente decide experimentar o serviço; e então faz uma primeira compra. Isso o leva para o terceiro estágio do ciclo de vida, o processo de consumo (ou estágio de utilização, que talvez seja um termo mais apropriado dentro de um contexto business-to-business). Durante esse processo, o cliente pode observar a capacidade da empresa para cuidar de seus problemas e prestar serviços que ele percebe ter qualidade técnica relacionada com resultado e qualidade funcional relativa a processo aceitável.
Se o cliente ficar satisfeito com a qualidade percebida e considerar que o valor que ela oferece é suficientemente bom, é mais provável que o relacionamento continue e que ocorra em seguida um processo novo ou prolongado de consumo ou utilização do que seria caso o cliente estivesse infeliz com a oferta de serviço.
O cliente pode abandonar círculo em qualquer estágio ou permanecer nele e passar para o estágio seguinte. Após o processo de consumo ou utilização, o cliente pode ir embora ou decidir comprar da mesma empresa na próxima vez que precisar de um serviço semelhante ou pode decidir continuar usando o prestador de serviços. Obviamente, os esforços de marketing da empresa terão um efeito sobre a decisão que o cliente tomar. Os objetivos do programa de marketing da empresa e as atividades de marketing a serem usadas dependem da fase do ciclo de vida do relacionamento com o cliente em que este se encontra. Por conseguinte, a empresa deve reconhecer em algum lugar do ciclo de vida do relacionamento com clientes está um determinado cliente ou seus vários grupos de clientes-alvos e quais recursos e atividades são eficazes de um ponto de vista de marketing nos diferentes estágios do ciclo
de vida, de modo que o relacionamento com um dado cliente seja gerenciado o mais eficaz possível.
A empresa deve reconhecer que a posição de um cliente no ciclo de vida tem substanciais consequências no marketing. Em cada estágio o objetivo e a natureza do marketing – os recursos e atividades de marketing que são efetivas – serão diferentes. No estágio do processo de compra, o interesse geral deve estar voltando para vendas, fazendo promessas que são aceitas pelo cliente potencial. O cliente potencial (individual ou comprador empresarial) deve entender que aceitar as promessas relativas a oferta futura de solução de problemas da empresa é uma boa opção. Durante o processo de consumo (utilização) o cliente deve receber experiências positivas da capacidade da empresa para cuidar de seus problemas. Neste estágio, as promessas que foram aceitas pelo cliente devem ser cumpridas. Deste modo, deve-se conseguir novas vendas, vendas cruzadas e relacionamentos duradouros com os clientes.
Quando é usada uma estratégia de marketing de transação, trocas e transações com um cliente são consideradas isoladamente de outros contatos ou relações com aquele ao longo do tempo. Clientes são números que vêm e vão e, assim espera a empresa, tornaram a voltar. Os clientes equivalem a um número da quantidade total de trocas ou transações, medido em volume ou vendas, chamado participação de mercado.
A composição da participação de mercado é desconhecida, exceto por um desdobramento de quaisquer segmentos de mercado que possam existir.
Portanto, usualmente não sabemos se uma participação de mercado é explicada por uma base estável de clientes que realiza negócios repetidos, ou por uma grande proporção de clientes que vêm e vão. No último caso, novos clientes potenciais têm de estar interessados na empresa e em suas ofertas e ser persuadidos a comprar. No primeiro caso, os clientes de hoje têm de ser convencidos de que vale a pena continuar comprando ou fazendo negócios com uma empresa.
Se tivermos em mente que é sempre muito mais caro conduzir um novo cliente pelo ciclo de vida do relacionamento com clientes até o estágio final da compra, em comparação com o custo de fazer um cliente satisfeito comprar novamente, pode-se facilmente entender que é melhor ter o máximo possível de relacionamentos de longo prazo com clientes lucrativos. Uma regra prática muito pouco científica sugere que custa no mínimo cinco a seis vezes mais conquistar um novo cliente do que conseguir mais vendas com um cliente existente. Sugere também que, se uma empresa tiver de reconquistar um ex-cliente insatisfeito, isso lhe custará muito mais.
Em algumas situações, por exemplo, para bens de consumo embalados, alguns bens duráveis e, talvez, alguns bens industriais, uma estratégia de marketing de transação talvez seja a única possível. Relacionamentos próximos com esses clientes não podem ser desenvolvidos. Nessas situações, atividades de marketing tradicional usadas efetivamente e exaustiva pesquisa de mercado são os únicos meios de tentar conseguir o máximo possível de compras repetidas. Mas, mesmo neste caso, a nova tecnologia de informação possibilita criar úteis bases de clientes. Contudo, quando o tamanho da empresa é medido em termos de participação de mercado, realmente não sabemos quanto da participação de mercado é estável e quanto é formada por novos clientes no lugar de clientes perdidos. E, quanto mais clientes perdidos tiverem de ser substituídos por novos para manter a participação de mercado, mais custará o marketing.
Em serviços, e na maioria das situações de marketing business-to-business, as empresas têm contatos próximos com seus clientes. Entretanto, se uma empresa seguir uma estratégia de marketing de transação e não visar o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo e duradouros com seus clientes provavelmente será composta por clientes novos. Isso também significa que a empresa tem um número de ex-clientes que decidiram abandonar o relacionamento por várias razões. Quando os clientes vêm e vão, o custo de manter uma dada participação de mercado é desnecessariamente alto porque, como já observamos, promover o marketing para novos clientes é
sempre muito mais caro. Se a empresa simplesmente medir sua participação de mercado, ela pode ficar muito satisfeita com suas realizações de marketing.
Contudo, a gerência pode deixar de ver que uma proporção substancial de sua base de clientes potenciais. Assim, a gerência se sente segura, acreditando que a empresa está indo bem. Mas em tal situação a empresa não está indo bem. Por causa do número de clientes perdidos e provavelmente insatisfeitos, uma quantidade substancial de má propaganda boca a boca foi criada;
ademais, a empresa sofre constantemente com custos de marketing desnecessariamente altos.
Na situação descrita, o que a empresa está fazendo é gerenciar somente a participação de mercado. Entretanto, isso não é suficiente. O gerenciamento tem de gerenciar a base de clientes da empresa de modo que a natureza da participação de mercado resultante e as verdadeiras implicações de uma certa participação de mercado sejam mantidas sob controle, caso contrário não há um entendimento de quão produtivos são os esforços de marketing. Gerenciar a base de clientes significa que o gerenciamento está focado nos relacionamentos com clientes e no realçar desses relacionamentos;
e não simplesmente nas estatísticas de participação de mercado.
Relacionamentos com clientes devem ser gerenciados de tal modo que a empresa obtenha uma grande participação de seus clientes e no total de suas compras. Embora participação de mercado ainda possa prover informações importantes, mais importante ainda é saber quão grande é a participação da empresa nos seus clientes – e como manter essa participação preferencialmente alta ao longo do tempo. Monitorar a participação do cliente é, portanto, mais importante como instrumento de tomada de decisões do que simplesmente monitorar o nível de participação de mercado. Segundo Kotler(2005):
“Empresas bem sucedida conhecem seus clientes: elas coletam informações, armazenam-nas em um banco de dados e aplicam o marketing de banco de dados. Um banco de dados de clientes é um conjunto organizado de
informações abrangentes sobre clientes individuais e potenciais, as quais são atuais, acessíveis e podem ser empregadas para propósitos de marketing, como geração de indicações, qualificação de indicações, venda de um produto ou serviço e manutenção de relacionamento com cliente. O marketing de banco de dados é o processo de construir, manter e usar banco de dados de clientes e outros bancos de dados (de produtos, fornecedores e revendedores) com a finalidade de contatar, negociar e construir relacionamentos.” (KOTLER 2005, pag 35)
Um banco de dados de clientes contém muito mais informações do que um mailing, que nada mais é do que um conjunto de nomes, endereços e números de telefones. Em termos ideais, um banco de dados de um cliente deveria conter as compras anteriores do consumidor e seu perfil demográfico(
idade, renda, membros de sua família, data de nascimento), psicográfico atuais; uma estimativa de participação do fornecedor nos negócios do cliente;
os fornecedores concorrentes; uma variação dos pontos fortes e fracos das vendas e da manutenção da conta, além de praticas, padrões e políticas de compra.
Fracassar no gerenciamento da base de clientes e da participação de clientes pode ser fatal, especialmente em grandes corporações. Essas empresas muitas vezes têm tanto capital que a drenagem financeira vagarosa, mas constante causada por uma base de clientes mal gerenciada ou não gerenciada não é reconhecida antes de ter sido criada uma grande quantidade de má propaganda boca a boca, de a imagem corporativa ser prejudicada e de as conseqüências econômicas negativas terem alcançado proporções
substanciais. Subitamente a administração é abalada pelo fato de que a operação não é economicamente sólida, embora não tenha havido problemas com o nível de participação de mercado. Nesse caso só os números de participação de mercado parecem bons; relacionamentos com clientes sofreram com o tempo e a base de clientes deixa de ser saudável.