UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O MARKETING DE RELACIONAMENTO, FERRAMENTA ESSENCIAL NA FIDELIZAÇÃO DO CONSUMIDOR.
Por: Rafael Ferreira Lima
Orientador
Prof. Mônica Ferreira de Melo
Rio de Janeiro 2010
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
O MARKETING DE RELACIONAMENTO, FERRAMENTA ESSENCIAL NA FIDELIZAÇÃO DO CONSUMIDOR
.Apresentação de monografia à Universidade Candido Mendes como requisito parcial para obtenção do grau de especialista em Marketing.
Por: Rafael Ferreira Lima
AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha esposa e aos meus pais pelo apoio.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho à minha esposa e a meus pais.
RESUMO
O Marketing de Relacionamento é extremamente importante para a fidelização dos clientes para as empresas. É através dos conceitos do CRM (Customer Relationship Management) e da qualidade no atendimento, que as empresas conquistarão a fidelidade de seus consumidores. A dinâmica da evolução do mercado poderá demonstrar o quanto há para a organização melhorar, ofertar o melhor produto ou serviço.
METODOLOGIA
O estudo teve como propósito apresentar que a busca pela satisfação do cliente é um dos pontos primordiais do Marketing de Relacionamento. O objetivo foi mostrar as deficiências que as empresas apresentam em relação ao relacionamento com os clientes, e, a partir dos conceitos de Kotler, Gronross e Slongo, demonstrar que existe solução para esse problema. Além disso, o trabalho tem como objetivo também, mostrar que investir em relacionamento com o cliente é benéfico para as empresas a longo prazo.
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Marketing de Relacionamento 10
CAPÍTULO II - Transações e Gerenciamento de Clientes 24 CAPÍTULO III – Valorização, Satisfação e Fidelização dos Clientes 37
CONCLUSÃO 51
BIBLIOGRAFIA 53
ÍNDICE 54
FOLHA DE AVALIAÇÃO 55
INTRODUÇÃO
A perspectiva do Marketing de Relacionamento tem sido discutida na literatura do marketing desde meados dos anos 80. A orientação para o relacionamento é provavelmente tão antiga quanto à história dos negócios e do comércio. Sua abordagem do marketing baseada em relacionamento é verdadeiramente orientada para processo. Ela vê o marketing como um processo de conduzir o cliente pelo ciclo de vida do relacionamento e mantê-lo no ciclo de modo a alcançar os objetivos mútuos da empresa e do cliente.
Nos dias atuais, mais e mais empresas estão enfatizando a mudança da prática de marketing de transação para marketing de relacionamento. A época do “vendedor solitário” que trabalhava em seu território e era orientado apenas por uma quota de vendas e um plano salarial ficou no passado. Os clientes de hoje são grandes. Eles preferem fornecedores que podem vender e entregar um conjunto coordenado de produtos e serviços, além de estarem disponíveis para resolverem rapidamente os problemas que surgirem.
O marketing de relacionamento é baseado em gerenciar relacionamentos com clientes O relacionamento é merecido pelo modo como o Marketing de Relacionamento é implementado. Uma empresa deve criar processos de interação e comunicação que facilitem um relacionamento, mas é o cliente, e não a empresa, quem determina se um relacionamento foi desenvolvido ou não.
No primeiro capítulo será abordado como surgiu o Marketing de Relacionamento e de uma de suas principais ações, que influenciam para o sucesso de uma empresa, que é a forma de gerenciar o relacionamento com seus clientes. Os americanos criaram um termo para esta ação “Customer Relationship Management ou CRM”, cuja tradução é: gerenciamento do relacionamento com clientes. Trata-se de um conjunto de ferramentas que
utilizam gestão e tecnologia, com o objetivo de automatizar e sistematizar o contato com clientes, e desta forma otimizar o relacionamento.
No segundo capítulo, iremos falar do gerenciamento dos clientes, através das trocas, das transações e sua atuação dentro das organizações nos dias de hoje. Já no terceiro capítulo iremos enfatizar os benefícios que as empresas alcançam ao focar na satisfação de seus clientes. O marketing de relacionamento tem a tarefa de criar uma forte fidelidade por parte dos clientes buscando na satisfação do consumidor o seu comprometimento. Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento de uma pessoa resultante da comparação entre o desempenho (ou resultado) percebido de um produto e suas expectativas. Se o desempenho não atende às expectativas, o cliente fica insatisfeito. Se o resultado atende às expectativas, o cliente fica satisfeito. E se o mesmo supera as expectativas, o cliente fica altamente satisfeito ou encantado. Um alto nível de satisfação ou encantamento cria um vínculo emocional com a marca e a empresa e não apenas uma preferência racional.
Em resumo, segundo a abordagem de relacionamento, o marketing é um processo e não uma fusão, e é preocupação de todas as funções e departamentos da organização. É preciso existir um estado de espírito de marketing em todas as pessoas que tenham impacto direto ou indireto sobre o modo como os clientes percebem a empresa, seus bens e serviços e a maneira de cuidar de seus clientes, independentemente das responsabilidades que elas possam ter dentro da organização. Contudo, a perspectiva de relacionamento, deve ser uma das principais estratégias utilizadas pelo marketing para obter o que a maioria das empresas busca que é a fidelização dos clientes e conseqüente lucratividade.
CAPÍTULO I – O MARKETING DE RELACIONAMENTO
O Marketing de Relacionamento é o processo que visa estabelecer e manter relacionamentos de longo prazo mutuamente benéficos entre organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse, sendo definido basicamente como políticas que fortaleçam os relacionamentos das empresas com todos os seus públicos (clientes, fornecedores e funcionários) estabelecendo elos que melhorem a imagem das organizações.
Marketing de Relacionamento é um conceito relativamente novo, que vem sendo estudado há menos de duas décadas, e segundo diversos autores, esta ferramenta busca solidificar o relacionamento, transformando clientes indiferentes em leais usuários de determinadas marcas. É aí onde surge o verdadeiro sentido das palavras parceria, lealdade e fidelização, que passam a ter aplicabilidade na gestão de empresas. Hoje os clientes desejam fazer negócio com empresas que ofereçam serviços agregados a seus produtos, antes, no pré venda, durante a venda e no pós venda. Eles buscam um relacionamento de longo prazo, onde as necessidades individuais possam ser atendidas não somente hoje, mas também no futuro. Segundo Kotler (2005):
“Os processos em marketing são inerentemente orientados para relacionamento. Normalmente, as interações entre o cliente e o prestador de serviço ocorrem e continuam durante algum tempo. Em muitos casos, serviços são consumidos ou utilizados em base contínua. O mesmo cliente se encontra com o mesmo prestador de serviços vezes e vezes seguidas. O marketing de serviços tem sido frequentemente difícil e considerado menos eficaz porque as empresas de serviços não reconheceram que serviços são inerentemente orientados para relacionamento e, em vez dessa abordagem, adotaram uma abordagem de
transação em suas estratégias e programas de marketing.” (KOTLER 2005 pag 458)
O Marketing de Relacionamento é baseado em gerenciar relacionamentos com clientes Contudo, em grande parte da literatura sobre o assunto, as perguntas “o que é relacionamento?” ou quando sabemos que foi desenvolvido um relacionamento?”não são discutidas.
O problema é que as empresas declaram com certa frequência que adotaram o marketing de relacionamento e acreditam que seus esforços de marketing são orientados para relacionamento, mas não se asseguram de que os clientes vêem as coisas do mesmo modo. Uma empresa pode até enviar mais malas-diretas personalizadas, oferecer adesão a um clube de fidelidade ou coisas desse tipo, mas, para o cliente pode ter um significado diferente. O cliente pode beneficiar-se de malas-diretas melhoradas e da adesão a clubes de fidelidade, mas isso não é, de modo algum, marketing de relacionamento e nenhum relacionamento foi desenvolvido. Um relacionamento pode se desenvolver somente quando todos ou, no mínimo, a maioria dos contatos e interações importantes com clientes são orientados para relacionamento.
Um modo de definir quando se desenvolveu um relacionamento é aferir quantas vezes um determinado cliente fez compras na mesma empresa. Caso tenham ocorrido várias compras continuas ou exista um contrato em vigência por um determinado período de tempo, pode-se dizer que foi desenvolvido um relacionamento com esse cliente. E é claro que compras regulares realizadas por um cliente, podem ser um sinal de desenvolvimento de um relacionamento.
Essa medição não é um bom modo de avaliar se um relacionamento foi ou não desenvolvido, mas pode ser utilizado como um modo de fazê-lo. No entanto, não deve ser usado sozinho porque a muitas razões para um cliente continuar a comprar de um fornecedor ou provedor de serviço por algum tempo sem perceber que tem um relacionamento com aquela empresa. Preços baixos
também podem ser uma dessas razões. Quando um concorrente oferecer um preço melhor o cliente passará a comprar dessa empresa. Localização conveniente também pode ser outra razão. Por exemplo, um supermercado pode estar convenientemente localizado no caminho que uma pessoa faz de casa para o trabalho e, portanto, ser preferido por ela.
Há uma série de outros vínculos que mantém um cliente ligado a uma empresa, mesmo que ele não sinta que existe algum relacionamento com essa empresa. Se esses vínculos forem removidos há uma grande probabilidade de se perder esse cliente. Tais vínculos podem ser, por exemplo, de natureza tecnológica, geográfica, ou baseada em conhecimento, ou pode ser de algum outro tipo.
Portanto, é importante que se tenha alguma concepção do que seja um relacionamento. Um relacionamento é, de modo geral, relacionado com uma atitude. Essa atitude não se desenvolve a partir do nada, ela tende ser trabalhada pelo fornecedor ou provedor de serviço. O relacionamento é merecido pelo modo como o marketing de relacionamento é implementado.
Consequentemente, uma empresa deve criar processos de interação e comunicação que facilitem um relacionamento, mas é o cliente, e não a empresa, quem determina se um relacionamento foi desenvolvido ou não.
A descrição de um relacionamento orientada para atitude pode ser útil para o entendimento de um relacionamento: desenvolveu-se um relacionamento quando um cliente percebe que existe um modo de pensar mútuo entre cliente e fornecedor ou provedor de serviço.
Do ponto de vista do cliente, isso pode ser declarado de outra maneira:
“eu não estou aqui somente por causa do fornecedor, o fornecedor também esta aqui por minha causa”. Um modo de pensar mútuo significa que há um
compromisso de duas vias. A empresa deve entender seus clientes e demonstrar isso continuamente por meio de ações. Fidelidade ou lealdade não dignifica somente que o cliente deve manter se fiel à empresa, mas que essa última também deve manter se fiel ao primeiro. Esse modo de pensar mútuo desenvolve com o tempo. O processo de desenvolvimento inclui interações entre o fornecedor e o provedor de serviço e o cliente, e comunicação entre eles. Interação inclui todo o tipo de trocas de bens, serviços, informações, rotinas administrativas; contudo, qualquer contato que ocorra entre as duas partes.
A comunicação ocorre como parte de todas as interações, mas, adicionalmente, ocorrem outros esforços de comunicação independentes e planejados, como mala-direta, propaganda e negociação de vendas. Interação e atividades e processos de comunicação continuam com o tempo e integram- se a um processo de relacionamento que cria valor. Se não se desenvolverem desse modo, não surgirá relacionamento.
Esses relacionamentos usualmente são de longo prazo, mas nem sempre têm de ser necessariamente. Neste contexto, estamos discutindo principalmente relacionamentos com clientes, mas a mesma abordagem também pode ser usada ao tratar com outros envolvidos como fornecedores, distribuidores, co-produtores de soluções para clientes e instituições financeiras. Poderá ser necessário que uma empresa estabeleça relacionamentos com esses interessados para fornecer soluções adequadas aos clientes. Segundo Gronroos (2003):
“É natural que seja dada uma importância central aos relacionamentos no desenvolvimento de modelos e conceitos de marketing a serem usados em contextos de serviços. Ao produzirem serviços, seja em empresas de serviços, fabricantes de produtos físicos ou organizações
do setor público, sempre ocorre contato com os clientes.
O cliente sempre tem de interagir de algum modo com o provedor de serviço...”(GRONROOS, 2003, pg 36)
O principal objetivo do marketing de relacionamento é buscar relacionamentos duradouros com clientes. É claro que, em algumas situações, vendas de curto prazo baseadas em marketing de transação podem ser lucrativas. Geralmente, no entanto, reter clientes no longo prazo é vital para o marketing lucrativo. Durante um relacionamento devem ocorrer transações cobráveis referentes a bens, serviços, conhecimento, informações ou qualquer outro ativo de valor para o cliente. A lucratividade não pode ser medida imediatamente como um resultado da primeira transação. Lucratividade é uma medição de longo prazo que deve se desenvolver a partir de um relacionamento constante e duradouro.
Identificar e estabelecer, manter e realçar relacionamentos com clientes implica que o processo de marketing inclui as seguintes etapas:
- pesquisa de mercado para identificar clientes potencialmente interessantes e lucrativos para contatar;
- estabelecer o primeiro contato com um cliente de modo que surja um relacionamento;
- manter um relacionamento existente de modo que o cliente fique satisfeito com a qualidade percebida e com o valor recebido, e esteja disposto a continuar a fazer negócios com a outra parte interessada do relacionamento;
- realçar um relacionamento em curso de modo que o cliente decida expandir o conteúdo do relacionamento, por exemplo, comprando maiores quantidades ou novos tipos de bens e serviços do mesmo vendedor; e
- encerrar um relacionamento; às vezes uma empresa terá de enfrentar a situação na qual um cliente decide interromper o relacionamento ou a empresa ache necessário interromper o relacionamento com um cliente.
Ambas as situações devem ser administradas de modo que o relacionamento possa ser restabelecido no futuro.
Essas situações são todas diferentes de um ponto de vista de marketing.
Em poucas palavras, estabelecer o primeiro contato demanda boa comunicação e habilidades de venda. Propaganda boca a boca favorável e imagem bem conhecida ajudam. Manter e realçar relacionamentos com clientes requer outros tipos de ferramentas e atividades. Para manter um relacionamento, a qualidade percebida de bens, serviços, informações, contatos pessoais e todos os outros tipos de elementos de serviços apresentados em um dado relacionamento com um cliente têm de ser bons.
Adicionalmente, boas habilidades de venda podem ser exigidas para realçar um relacionamento. Boa venda não significa somente, ou nem mesmo principalmente, bom desempenho de vendas e comunicação dos funcionários de contato que interagem com clientes como parte do processo de serviço. Do ponto de vista do fornecedor ou prestador de serviços, estabelecer um relacionamento envolve fazer promessas; manter um relacionamento baseia-se no cumprimento de promessas e, finalmente, desenvolver ou realçar um relacionamento significa que é oferecido um novo conjunto de promessas tendo como pré-requisito o cumprimento das ofertas anteriores.
As empresas reconhecem que a equipe de vendas será cada vez mais a chave para conquistar e manter clientes. Toda via, reconhecem que apenas pedir a colaboração de seus funcionários não resolve. Precisam revisar seus planos salariais para compensar o trabalho despendido na atenção a vários cliente; deve fixar melhores metas e formas de mensuração do rendimento de suas forças de vendas; e devem enfatizar a importância do trabalho em equipe em seus programas de treinamento, e, ao mesmo tempo, premiar a importância da iniciativa individual.
Marketing de relacionamento é baseado na premissa de que os clientes importantes precisam receber atenção continua. Os vendedores que trabalham com clientes chaves devem fazer mais do que visitas quando os procurarem para retirar pedidos. Eles devem ser visitados em outras ocasiões, convidados a jantar, devem receber sugestões sobre seus negócios e assim por diante. Os vendedores devem monitorar esses clientes, conhecer seus problemas e estar prontos para servi-los de inúmeras maneiras.
Aqui estão as principais etapas envolvidas no estabelecimento de um programa de marketing de relacionamento:
- Designação de um gerente de relacionamento habilitado a cada cliente- chave. O vendedor que atende um cliente-chave deve receber treinamento em marketing de relacionamento.
- Identificação de clientes-chaves. A empresa pode escolher os cinco ou dez maiores clientes e designá-los para marketing de relacionamento.
Podem ser acrescentados outros clientes que mostrarem crescimento excepcional.
- Desenvolvimento de uma clara descrição das tarefas dos gerentes de marketing de relacionamento. Devem ser descritos seus objetivos, responsabilidades e critérios de avaliação. O gerente de relacionamento é responsável pelo cliente e deve ser o ponto central de todas as informações sobre o mesmo e também o mobilizador dos serviços da empresa para o cliente. Cada gerente de relacionamento terá que administrar apenas um ou alguns poucos cliente.
- Indicação de um gerente-geral para supervisionar os gerentes de relacionamento. Esta pessoa deverá desenvolver descrições de tarefas, critérios de avaliação e recursos de apoio para aumentar a eficácia dos gerentes de relacionamento.
- Cada gerente de relacionamento deve desenvolver um plano a longo prazo e um plano anual de relacionamento com o cliente. O plano anual de
relacionamento deve definir objetivos, estratégias, ações específicas e recursos necessários.
Quando um programa de administração de relacionamento for implementado, a organização começará a focar tanto sobre seus clientes quanto sobre seus produtos. Ao mesmo tempo, as empresas devem perceber que enquanto não houver um movimento forte e garantido em direção ao marketing de relacionamento, ele não será eficaz em todas as situações.
Finalmente, as empresas devem julgar que segmentos e que clientes específicos responderão rentavelmente á administração de relacionamento.
Novos clientes estão cada vez mais difíceis de encontrar. Portanto, está se tornando cada vez mais importante reter clientes da empresa. Ao mesmo tempo os clientes estão mais bem informados. Ficou muito mais fácil obter informações sobre as opções existentes no mercado. Os clientes também estão, de modo geral, mais sofisticados e com mais frequência exigem mais do que antes.
Quando os clientes percebem que estão obtendo menos qualidade, menor valor, ou serviço pior em relação a um concorrente, e, se não sentirem que podem confiar em seu fornecedor ou provedor de serviço atual, por que permaneceriam clientes? Uma política de preço baixo pode prender o cliente por algum tempo, mas no longo prazo vendas e marketing orientados para fazer com que o cliente se interesse por mais trocas não será muito eficaz. Em casos semelhantes, a empresa provavelmente deveria concentrar-se em gerenciar todo o seu relacionamento com clientes, incluindo a qualidade e o valor de suas mercadorias e serviços, bem como o nível do serviço total que oferece ao cliente. Desse modo o cliente pode ser mantido. Conservar clientes existentes pode ter um impacto positivo sobre lucratividade em situações em que é difícil e ou caro achar novos clientes para substituir os clientes lucrativos que partiram.
Segundo a abordagem de relacionamento, o marketing é um processo e não uma fusão, e é preocupação de todas as funções e departamentos da organização. É preciso existir um estado de espírito de marketing em todas as pessoas que tenham impacto direto ou indireto sobre o modo como os clientes percebem a empresa, seus bens e serviços e a maneira de cuidar de seus clientes, independentemente das responsabilidades que elas possam ter dentro da organização.
1.1 - Relacionamento com Clientes através dos Conceitos do CRM
O termo “Customer Relationship Management ou CRM”, criado pelos americanos, quer dizer: gerenciamento do relacionamento com clientes. Trata- se de um conjunto de ferramentas que utilizam gestão e tecnologia, com o objetivo de automatizar e sistematizar o contato com clientes, e desta forma otimizar o relacionamento.
A implementação do sistema de CRM (Customer Relationship Management) tem como objetivo o acesso a informação de melhor qualidade, a facilidade de compra e de comunicação com a empresa, economia de tempo e de dinheiro, eliminação de solicitações de dados redundantes. Em suma o benefício de que seja mais fácil fazer negócios com sua empresa.
CRM tem a ver com um conceito mais profundo: cada cliente é distinto, diferente, e deve ser tratado de forma diferente. A função do CRM analítico é determinar quais são esses clientes, quais devem ser tratados de forma personalizada, one-to-one e quais são os clientes que devem ser deslocados para níveis de prioridade inferior. Poucas empresas hoje estão investindo na infra estrutura necessária à implementação de sistemas CRM analítico.
Entretanto, sem essa estratégia todos os outros esforços são nulos.
Paradoxalmente, é no CRM Operacional onde a maioria das empresas está focada, em sistemas como automatização da força de vendas, centro de atendimento a clientes (call centers), sites de comércio eletrônico e sistemas automatizados de pedido. Não que não seja importante, mas muitas vezes essas iniciativas têm pouco ou quase nada a ver com as necessidades ou com a conveniência do cliente - o objetivo é racionalizar e otimizar processos da empresa. É claro que quando bem implementadas, essas iniciativas podem trazer agilidade no atendimento, o que pode em última análise traduzir-se em benefício para o cliente, mas a maioria delas envolve métricas que nada têm a ver com isso.
A implementação de projetos de CRM deve sempre ter como linha- mestra a mudança nos processos que envolvem o cliente – ver a empresa com os olhos críticos dos melhores clientes. Sem isso, não se está implementado CRM, está-se implementando mais um pacote de software.
Embora universalmente utilizado, o termo CRM nunca foi formalmente definido. Assim, muitos fornecedores, aproveitando o movimento do mercado nessa direção, chamam suas aplicações de CRM. Pode-se dizer que CRM é a infra-estrutura para implementar-se a filosofia one-to-one de relacionamento com cliente. Peppers and Rogers Group do Brasil(2000) define que :
“CRM é uma estratégia de negócio voltada ao entendimento e antecipação de necessidades dos clientes atuais e potenciais de uma empresa. Do ponto de vista tecnológico, CRM envolve capturar os dados do cliente a longo de toda empresa, consolidar todos os dados capturados interna e externamente em um banco de dados central, analisar os dados consolidados, distribuir os resultados dessa analise as vários pontos de contato com o cliente e usar essa informação ao interagir com o
cliente através de qualquer ponto de contado com a empresa”. (PEPPERS AND ROGERS GROUP DP BRASIL, 2000, pg 35)
Contudo, CRM tem a ver com a captura, processamento, análise e distribuição de dados (o que ocorre em todos os tipos de sistemas), mas com total preocupação com o cliente (o que não ocorre nos sistemas tradicionais).
Os sistemas tradicionais geralmente são concebidos ao redor de processos ou de produtos e o cliente é meramente um mal necessário. Nos sistemas e processos que são concebidos a luz do CRM, o cliente é o centro, e todos os relatórios e consultas têm o cliente como “porta de entrada”.
Do ponto de vista dos sistemas, CRM é a integração dos modos de automação de vendas, gerencia de vendas, telemarketing e televendas, serviço de atendimento e suporte ao cliente (SAC), automação de marketing, ferramentas para informações gerenciais, WEB e comercio eletrônico.
O crescimento e a qualidade da receita são os objetivos das organizações e, por isso hoje CRM é mais importante que nunca. Ele deve ser incorporado à visão da organização.
A base do CRM é a criação de um sistema que permita colher dados sobre os clientes, e utilizá-los de forma inteligente, para desenvolver satisfação e fidelização. Visando, desta forma, gerar vendas adicionais e também indicação de novos clientes a partir dos clientes antigos.É fato conhecido que a melhor forma de divulgação é a chamada propaganda “boca-a-boca”, aquela que ocorre pela indicação de um usuário satisfeito. E realmente, quando alguém procura uma empresa por indicação as chances de realização de
negócios são muito grandes, sem falarmos que o custo para captação do
“cliente indicado” é infinitamente menor que pelos métodos convencionais.
Podemos dividir o gerenciamento do relacionamento com clientes em três fases distintas:
- Criação de um sistema de coleta de dados sobre os clientes.
- Análise dos dados de forma integrada por todos os setores da empresa relacionados ao marketing;
- Desenvolvimento de um sistema de utilização destes dados de maneira sistemática para aperfeiçoar o relacionamento, gerando fidelização e novas vendas aos antigos clientes, bem como a outros clientes indicados por estes.
O Sistema de coleta de dados poderá utilizar equipamentos para identificação de chamadas, equipamentos de telemarketing e televendas, e mesmo equipamentos como Notebooks, Palm Tops. O ideal é a criação de sistemas como Call Center, ou mesmo Contact Center, que é o que se chama de Computer Telephony Integration (CTI), ou Integração entre Computador e Telefonia, pois permite que a informação seja compartilhada entre sistemas de telefonia e aplicativos CRM. Claro que todos estes sistemas representam um custo, e devem ser incorporados às empresas em função de suas necessidades, condições financeiras e possibilidades de investimento. De toda forma, alguns destes equipamentos ajudarão na coleta, armazenamento e gerenciamento das informações que serão úteis nas etapas seguintes.
O Sistema de análise dos dados: nesta fase é necessário criar um sistema para utilizar os dados coletados dos clientes e incorporá-los à política de relacionamento. Se uma empresa é especializada no fornecimento de pizzas, seria útil que ela soubesse a quantidade de pessoas que tem em cada residência que atende conhecer os costumes e gostos das pessoas que lá vivem, e quais os dias e horários que mais gostam de utilizar os serviços.
Baseado nestas informações, poderiam desenvolver promoções ou políticas de atendimento específicas para aquele tipo de cliente.
A utilização dos bancos de dados poderá ser feita de diversas formas, sempre com o objetivo de criar e otimizar os relacionamentos, fidelizando clientes e também evitando equívocos na entrega de pedidos. Sendo possível, também, diminuir o tempo de atendimento e evitar que o cliente tenha de repetir sempre as mesmas informações em todos os contatos com a empresa.
Os dados colhidos e analisados poderão ser utilizados na determinação da política geral de marketing da empresa e nas ações diárias que envolvem contatos com clientes. Estes dados podem gerar gráficos estatísticos para otimização de áreas geográficas de atendimentos, diminuição de percurso, criação de novos produtos, criação de novos serviços para oferecer aos clientes, entre outros. Também podem ser utilizados como parte da estratégia para melhoria do atendimento e aproximação com os clientes.
Uma nova e ótima ferramenta de relacionamento com os clientes, que muitas empresas estão utilizando na atualidade, é a Internet, têm se desenvolvido campanhas de relacionamento com internautas, inclusive disponibilizando conteúdos em seus sites que atraem seus clientes.
Talvez ainda seja cedo para saber o real impacto que a Internet terá nas relações entre empresas e clientes. Mas a cada dia fica mais claro que este relacionamento será intenso e fundamental. Portanto, sugerimos que em qualquer plano de relacionamento empresa-cliente, é preciso levar em conta esta nova modalidade de relacionamento, uma vez que os próprios relacionamentos pessoais, principalmente dos jovens, estão fortemente vinculados aos caminhos da Internet.
A implantação de um programa de gerenciamento de relacionamento com clientes tipo CRM, deve observar alguns aspectos importantes:
- vender a todos os funcionários a importância do relacionamento com o cliente para o futuro da empresa;
- identificar sempre os casos de sucesso e utilizá-los para motivação da equipe e como modelo de ação futura;
- prever o controle completo do pós-venda;
- criar um sistema eficaz de atendimento, encaminhamento e solução de reclamações de clientes;
- medir o sucesso para que os resultados sejam tangíveis e possam ser medidos e acompanhados em termos de melhorias contínuas.
Baseado na exposição de todos estes fatores, vale ressaltar três idéias principais sobre a implantação de um sistema de CRM. A primeira é a grande importância que tem o relacionamento com os clientes para o futuro de qualquer organização. A segunda idéia, é que este programa deve ser adaptado à realidade de cada empresa, e dentro de suas condições e disponibilidades de recursos. E finalmente a terceira, é que o relacionamento com os clientes precisa fazer parte da cultura da empresa, e praticada por todos que a integram independente de cargo ou função.
CAPÍTULO II – TRANSAÇÕES E GERENCIAMENTO DE CLIENTES
Há muito tempo, o fenômeno central do Maketing tem sido a troca de valores por produtos físicos. Segundo essa visão, o marketing é planejado e implementado para facilitar a troca de produtos por dinheiro. Naturalmente, o efeito resultante dessa visão básica do significado do marketing foi que os modelos e conceitos padrão de marketing foram, em grande parte, elaborados para se ajustarem à tarefa de criar de criar trocas. Consequentemente, o foco principal dos programas de marketing tem sido fazer com que os clientes comprem, não importando se são clientes antigos ou novos. Uma parcela menor, às vezes apenas marginal – do orçamento de marketing tem sido dirigida explicitamente a clientes antigos e ao gerenciamento dos relacionamentos já estabelecidos com os clientes.
O fenômeno da troca foi estudado primeiramente no contexto dos bens de consumo, no qual a abordagem de gerenciamento do marketing mix, ou composto mercadológico e seu modelo dos 4 Os tornaram-se elementos centrais. Em situações nas quais os mercados estão crescendo e a troca não exige nenhuma interação considerável entre o cliente e o fabricante dos produtos a serem trocados, esse gerenciamento de marketing orientado para transação, tem sido bem-sucedido e ainda o é. À medida que os mercados amadurecem, e a concorrência aumenta, e em muitos contextos torna-se cada vez mais global, manter a conquista de clientes como o foco principal ou dominante do marketing é muito limitado.
Na literatura essa forma de marketing tem sido habitualmente rotulada de marketing de transação, isto é, seu foco, é criar compras e trocas singulares (ou transações). Até certo ponto o marketing acaba dominado por campanhas cuja meta é, predominantemente, oferecer bens e serviços à venda. Muitas vezes, o preço se torna um argumento importante. A empresa tenta conquistar
clientes seguidamente, independentes de já terem feito compras ou não.
Também podem ser elaboradas campanhas para desenvolver ou apoiar a imagem de bens e serviços, mas, mesmo assim, o foco está mais na facilitação das compras do que na manutenção dos relacionamentos já existentes com os clientes. Essa abordagem transacional do marketing pode funcionar muito bem em situações em que a empresa precisa de novos clientes. Entretanto, hoje, mais e mais firmas encontram-se em uma situação em que conservar os clientes que já têm é tão ou até mais importante do que conquistar novos.
Nessa situação, uma abordagem de marketing que foque intensamente a aquisição de clientes não parece ser muito apropriada ou efetiva.
No contexto dos bens de consumo há um importante limitador que tornou a orientação para transação quase uma necessidade. É o fato de que, normalmente, os mercados são muito grandes e não existem interações entre o produtor e os consumidores dos bens de consumo identificar e focar clientes individuais existentes ficou difícil, muitas vezes impossível. Todavia, nesse caso, o desenvolvimento das tecnologias de informação, técnicas de banco de dados etc. estão removendo essa limitação. Para empresas no setor de serviço, bem como para empresas que atuam em mercados industriais ou empresariais, não existe e nunca existiu essa limitação à identificação de clientes e á manutenção de um relacionamento com eles. Interações contínuas com clientes sempre ocorreram. O desenvolvimento da tecnologia de informação e de sistemas operacionais automatizados na área de serviços reduziu o escopo dessas interações, mas elas ainda existem.
Da década de 1970 em diante surgiu uma nova abordagem do marketing. Ela estava baseada na idéia de que interações entre provedores de serviços ou fornecedores de bens, e compradores industriais e seus clientes – interações comprador-vendedor- são elementos importantes no marketing. Isso porque o modo como essas interações são gerenciadas causa um impacto sobre o comportamento de compra dos clientes.
O foco nas interações entre produtor e cliente que frequentemente são contínuas, quer em base discreta ou contínua, possibilita à empresa ver seu cliente não somente que, de tempos em tempos compra da firma, mas como um parceiro do relacionamento. Essa visão alternativa é baseada na idéia de que não são as trocas per se que constituem o cerne do marketing, mas estas trocas acontecem em relacionamentos constantes entre pessoas no mercado.
Agora isso também ocorre no espaço de mercado virtual facilitado pela internet – contando que os relacionamentos sejam gerenciados de maneira tal que os clientes, tanto individuais como empresariais recebam a qualidade e o valor com os quais fiquem satisfeitos. Assim, segundo essa visão, relacionamentos entre as partes são considerados o fenômeno central do marketing. Compras continuas e oportunidades para vendas cruzadas, trocas e transações originam-se de relacionamentos bem gerenciados. A isso dá-se o nome de perspectiva de relacionamento, em contraste com a perspectiva de troca.
Transações individualizadas ou únicas não são vistas como algo muito importante no marketing; muito importantes são os relacionamentos considerados como facilitadores e apoiadores das trocas ou transações.
O processo de criação de valor para os clientes é diferente numa perspectiva orientada para relacionamento e para uma perspectiva orientada para troca ou transação.Nos modelos tradicionais de marketing baseados na perspectiva de troca, o valor para o cliente é criado pela empresa basicamente em uma fábrica ou nas áreas de apoio e suporte de uma firma de serviços, e embutido em um produto que é distribuído para os clientes. Isso significa que o marketing de está preocupado com a distribuição de valor que foi pré-produzido para clientes. Isso significa também que o foco dos programas de marketing é o resultado de um processo de produção, embora o marketing evidentemente tenha a responsabilidade de realizar pesquisas de mercado apropriadas de modo que sejam desenvolvidos e produzidos produtos que criam valor.
Desta forma, o foco do marketing é distribuir ou entregar efetivamente aos clientes um valor já pré-produzido. O modelo dos 4Psdo mix de marketing é claramente baseado nesse requisito fundamental da perspectiva de troca.
Já segundo a perspectiva de relacionamento, a situação é bastante diferente, pois o valor não é pré-produzido em uma fábrica ou numa área de apoio. Outra maneira de dizer isso é que o valor para os clientes não está embutido nos produtos. Eles são apenas facilitadores de valor. Em vez disso, o valor para os clientes é criado pelo cliente durante todo o relacionamento, parcialmente em interações entre ele e o fornecedor ou provedor do serviço. O foco não esta sobre os produtos, mas sobre os processos de criação de valor dos clientes de onde o valor surge para eles e é por eles percebido.
Concluindo, segundo a perspectiva de relacionamento, o foco do marketing é facilitar e apoiar os processos de consumo e utilização pelos clientes durante todo o relacionamento no qual o valor para os clientes é criado pelos clientes, e em interações com o fornecedor ou provedor de serviço. Isso significa que o marketing é inerente á maioria das funções de negócios envolvidas nesse processo.
Contudo, segundo a visão de relacionamento, o foco do marketing é criação de valor em vez de distribuição de valor, bem como facilitar e apoiar um processo de criação de valor em vez de simplesmente distribuir valor pronto para os clientes.
A abordagem de marketing de transação baseada em troca fundamenta- se em uma noção de mercados de consumo em massa nos quais os clientes são individualmente anônimos. A meta é fazê-los escolher uma determinada marca entre marcas concorrentes. Isso cria uma situação de competição entre a empresa vendedora e o cliente, na qual este é visto como alguém para quem, e não por quem, a empresa faz algo. As duas partes têm interesses conflitantes. O ponto de partida é que o cliente não quer comprar; ele precisa ser persuadido a fazê-lo. Esse quadro de referência parece caracterizar o marketing de transação em um grau impressionantemente alto. Em comparação, no marketing de relacionamento, que é baseado na criação de valor através de interações entre o fornecedor ou provedor de serviço e o cliente, a cooperação é requerida para criar o valor que o cliente está
buscando. Isso não significa que não existam conflitos; todavia a força propulsora é a cooperação e não conflitos.
Em situações de marketing de transação, os clientes, na qualidade de participantes não-identificados de um segmento de mercado, são expostos a numerosos produtos concorrentes entre si e presume-se que eles façam escolhas independentes dentre as opções disponíveis. No marketing de relacionamento, no qual existem interações e cooperação em algum nível, o cliente e o fornecedor ou provedor de serviço não está totalmente isolado um do outro. A escolha do que comprar numa situação de relacionamento depende, até certo ponto, de influências mútuas nas interações. Há uma interdependência entre as duas partes.
No marketing de transação, o cliente é visto como um opositor ou antagonista que tem de ser persuadido a escolher uma determinada opção, ao passo que no maketing de relacionamento o cliente é visto como um recurso juntamente com o qual a empresa pode criar uma solução de valor que atende às necessidades do cliente e resolve seus problemas.
Em situações em que há um número limitado de clientes e/ou ocorrem interações contínuas com clientes, é relativamente fácil adotar uma abordagem de relacionamento se isso for considerado lucrativo e reconhecido pelos clientes. Este é o caso em muitos mercados business-to-bussiness e em mercados de serviços. Quando uma empresa tem mercados com produtos de consumo em massa, contato direto limitado com clientes, uma abordagem de relacionamento é menos óbvia, mas, mesmo assim, pode ser lucrativa, e certamente possível; por exemplo, por meio do desenvolvimento de tecnologia de informação e mídia interativa.
Com base para nossa discussão de marketing de relacionamento, usamos a seguinte definição:
“O propósito do marketing é identificar e estabelecer, manter e aprimorar e, quando necessário, encerrar relacionamentos com clientes (e outras partes) de modo que sejam atendidos os objetivos de todas as partes envolvidas, relativas às variáveis econômicas e outras.
Isso se consegue através da troca mútua e cumprimento de promessas.” (GRONROOS, 2003 : 41).
Certamente há situações em que uma abordagem de marketing de transação leva a bons resultados e há clientes que não dão valor a relacionamentos em contextos comerciais mas, em princípio, pode-se esperar que uma abordagem de relacionamento leve a melhores resultados na competição por serviços. Porque os mercados estão amadurecendo e é difícil conquistar novos clientes a não ser pilhando-os de outros concorrentes, relacionamentos de longo prazo com clientes existentes tornam-se extremamente importantes. Hoje, concorrer com uma solução central é muito mais difícil do que antes, seja ela um produto físico ou serviço. As empresas têm de desenvolver ofertas totais de serviço para fornecer valor competitivo para seus clientes. Isso significa que mais e mais negócios têm se transformado em negócios de serviços e que a competição por serviços já se impôs. Ás vezes, uma abordagem de transação pode funcionar, mas, falando de modo geral, esses desenvolvimentos requerem uma abordagem de relacionamento do gerenciamento de clientes (e de outras partes).
2.1 – Gerenciamento de Clientes
Na abordagem transacional do marketing, o cliente é considerado um cliente quando ele (ou a organização compradora) é o alvo dos esforços de marketing e vendas. Segundo a perspectiva de marketing de relacionamento, a situação é diferente. Um relacionamento é processo contínuo. De tempos em tempos ocorrem trocas ou transações de bens, serviços, informações e outros serviços públicos por dinheiro, mas o relacionamento existe o tempo todo,
incluindo o tempo entre essas trocas. Os clientes devem sentir continuamente que a outra parte está à disposição para ajudá-los e apoiá-los não apenas quando fazem uma compra. Daí, uma vez estabelecido um relacionamento, os clientes são clientes em base contínua – e devem ser tratados como tal, independentemente de, a qualquer dado instante, estarem ou não fazendo uma compra. Empresas que entendem isso e agem assim tratam seus clientes como clientes relacionais.
Clientes de uma empresa também são clientes quando não compram nem consomem, nem utilizam serviços ou bens comercializados por aquela empresa. Portando, devem ser tratados como clientes relacionais, isto é, clientes valorizados importantes para empresa. A não ser que os clientes sejam tratados dessa maneira, a empresa não demonstra uma genuína intenção relacional mesmo que conheça em teoria a importância do marketing de relacionamento e dos processos de gerenciamento do relacionamento com clientes.
Frequentemente as pessoas da organização vêem os clientes como um fenômeno abstrato ou uma massa anônima. Os clientes são vistos em termos de números. Quando uma pessoa deixa de ser um cliente, há sempre novos clientes potenciais para substituí-los. Do ponto de vista dos clientes, contudo, cada um deles forma um relacionamento com o vendedor que a empresa deveria desenvolver e conservar. Todo negócio é baseado em relacionamentos. No entanto, relacionamentos com clientes não acontecem por um passe de mágica; eles têm de ser merecidos. O mesmo vale para relacionamentos com distribuidores, fornecedores e outros parceiros.
Pode ser útil ver o desenvolvimento de um relacionamento com o cliente como um ciclo de vida que consiste em três fases básicas:
- A fase inicial - A fase de compra - A fase de consumo
Um cliente potencial que não esteja consciente de uma empresa e de suas ofertas está no estágio inicial do ciclo de vida. Se esse cliente individual ou empresarial tiver uma necessidade que ele acha que a empresa pode satisfazer, ele pode tomar consciência dos serviços da empresa e passar para o segundo estágio da vida, o processo de compra.
Durante o processo de compra, o cliente potencial avalia o serviço em relação ao que ele está procurando e está disposto a pagar. Se o resultado desse processo for positivo, o cliente decide experimentar o serviço; e então faz uma primeira compra. Isso o leva para o terceiro estágio do ciclo de vida, o processo de consumo (ou estágio de utilização, que talvez seja um termo mais apropriado dentro de um contexto business-to-business). Durante esse processo, o cliente pode observar a capacidade da empresa para cuidar de seus problemas e prestar serviços que ele percebe ter qualidade técnica relacionada com resultado e qualidade funcional relativa a processo aceitável.
Se o cliente ficar satisfeito com a qualidade percebida e considerar que o valor que ela oferece é suficientemente bom, é mais provável que o relacionamento continue e que ocorra em seguida um processo novo ou prolongado de consumo ou utilização do que seria caso o cliente estivesse infeliz com a oferta de serviço.
O cliente pode abandonar círculo em qualquer estágio ou permanecer nele e passar para o estágio seguinte. Após o processo de consumo ou utilização, o cliente pode ir embora ou decidir comprar da mesma empresa na próxima vez que precisar de um serviço semelhante ou pode decidir continuar usando o prestador de serviços. Obviamente, os esforços de marketing da empresa terão um efeito sobre a decisão que o cliente tomar. Os objetivos do programa de marketing da empresa e as atividades de marketing a serem usadas dependem da fase do ciclo de vida do relacionamento com o cliente em que este se encontra. Por conseguinte, a empresa deve reconhecer em algum lugar do ciclo de vida do relacionamento com clientes está um determinado cliente ou seus vários grupos de clientes-alvos e quais recursos e atividades são eficazes de um ponto de vista de marketing nos diferentes estágios do ciclo
de vida, de modo que o relacionamento com um dado cliente seja gerenciado o mais eficaz possível.
A empresa deve reconhecer que a posição de um cliente no ciclo de vida tem substanciais consequências no marketing. Em cada estágio o objetivo e a natureza do marketing – os recursos e atividades de marketing que são efetivas – serão diferentes. No estágio do processo de compra, o interesse geral deve estar voltando para vendas, fazendo promessas que são aceitas pelo cliente potencial. O cliente potencial (individual ou comprador empresarial) deve entender que aceitar as promessas relativas a oferta futura de solução de problemas da empresa é uma boa opção. Durante o processo de consumo (utilização) o cliente deve receber experiências positivas da capacidade da empresa para cuidar de seus problemas. Neste estágio, as promessas que foram aceitas pelo cliente devem ser cumpridas. Deste modo, deve-se conseguir novas vendas, vendas cruzadas e relacionamentos duradouros com os clientes.
Quando é usada uma estratégia de marketing de transação, trocas e transações com um cliente são consideradas isoladamente de outros contatos ou relações com aquele ao longo do tempo. Clientes são números que vêm e vão e, assim espera a empresa, tornaram a voltar. Os clientes equivalem a um número da quantidade total de trocas ou transações, medido em volume ou vendas, chamado participação de mercado.
A composição da participação de mercado é desconhecida, exceto por um desdobramento de quaisquer segmentos de mercado que possam existir.
Portanto, usualmente não sabemos se uma participação de mercado é explicada por uma base estável de clientes que realiza negócios repetidos, ou por uma grande proporção de clientes que vêm e vão. No último caso, novos clientes potenciais têm de estar interessados na empresa e em suas ofertas e ser persuadidos a comprar. No primeiro caso, os clientes de hoje têm de ser convencidos de que vale a pena continuar comprando ou fazendo negócios com uma empresa.
Se tivermos em mente que é sempre muito mais caro conduzir um novo cliente pelo ciclo de vida do relacionamento com clientes até o estágio final da compra, em comparação com o custo de fazer um cliente satisfeito comprar novamente, pode-se facilmente entender que é melhor ter o máximo possível de relacionamentos de longo prazo com clientes lucrativos. Uma regra prática muito pouco científica sugere que custa no mínimo cinco a seis vezes mais conquistar um novo cliente do que conseguir mais vendas com um cliente existente. Sugere também que, se uma empresa tiver de reconquistar um ex- cliente insatisfeito, isso lhe custará muito mais.
Em algumas situações, por exemplo, para bens de consumo embalados, alguns bens duráveis e, talvez, alguns bens industriais, uma estratégia de marketing de transação talvez seja a única possível. Relacionamentos próximos com esses clientes não podem ser desenvolvidos. Nessas situações, atividades de marketing tradicional usadas efetivamente e exaustiva pesquisa de mercado são os únicos meios de tentar conseguir o máximo possível de compras repetidas. Mas, mesmo neste caso, a nova tecnologia de informação possibilita criar úteis bases de clientes. Contudo, quando o tamanho da empresa é medido em termos de participação de mercado, realmente não sabemos quanto da participação de mercado é estável e quanto é formada por novos clientes no lugar de clientes perdidos. E, quanto mais clientes perdidos tiverem de ser substituídos por novos para manter a participação de mercado, mais custará o marketing.
Em serviços, e na maioria das situações de marketing business-to- business, as empresas têm contatos próximos com seus clientes. Entretanto, se uma empresa seguir uma estratégia de marketing de transação e não visar o desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo e duradouros com seus clientes provavelmente será composta por clientes novos. Isso também significa que a empresa tem um número de ex-clientes que decidiram abandonar o relacionamento por várias razões. Quando os clientes vêm e vão, o custo de manter uma dada participação de mercado é desnecessariamente alto porque, como já observamos, promover o marketing para novos clientes é
sempre muito mais caro. Se a empresa simplesmente medir sua participação de mercado, ela pode ficar muito satisfeita com suas realizações de marketing.
Contudo, a gerência pode deixar de ver que uma proporção substancial de sua base de clientes potenciais. Assim, a gerência se sente segura, acreditando que a empresa está indo bem. Mas em tal situação a empresa não está indo bem. Por causa do número de clientes perdidos e provavelmente insatisfeitos, uma quantidade substancial de má propaganda boca a boca foi criada;
ademais, a empresa sofre constantemente com custos de marketing desnecessariamente altos.
Na situação descrita, o que a empresa está fazendo é gerenciar somente a participação de mercado. Entretanto, isso não é suficiente. O gerenciamento tem de gerenciar a base de clientes da empresa de modo que a natureza da participação de mercado resultante e as verdadeiras implicações de uma certa participação de mercado sejam mantidas sob controle, caso contrário não há um entendimento de quão produtivos são os esforços de marketing. Gerenciar a base de clientes significa que o gerenciamento está focado nos relacionamentos com clientes e no realçar desses relacionamentos;
e não simplesmente nas estatísticas de participação de mercado.
Relacionamentos com clientes devem ser gerenciados de tal modo que a empresa obtenha uma grande participação de seus clientes e no total de suas compras. Embora participação de mercado ainda possa prover informações importantes, mais importante ainda é saber quão grande é a participação da empresa nos seus clientes – e como manter essa participação preferencialmente alta ao longo do tempo. Monitorar a participação do cliente é, portanto, mais importante como instrumento de tomada de decisões do que simplesmente monitorar o nível de participação de mercado. Segundo Kotler(2005):
“Empresas bem sucedida conhecem seus clientes: elas coletam informações, armazenam-nas em um banco de dados e aplicam o marketing de banco de dados. Um banco de dados de clientes é um conjunto organizado de
informações abrangentes sobre clientes individuais e potenciais, as quais são atuais, acessíveis e podem ser empregadas para propósitos de marketing, como geração de indicações, qualificação de indicações, venda de um produto ou serviço e manutenção de relacionamento com cliente. O marketing de banco de dados é o processo de construir, manter e usar banco de dados de clientes e outros bancos de dados (de produtos, fornecedores e revendedores) com a finalidade de contatar, negociar e construir relacionamentos.” (KOTLER 2005, pag 35)
Um banco de dados de clientes contém muito mais informações do que um mailing, que nada mais é do que um conjunto de nomes, endereços e números de telefones. Em termos ideais, um banco de dados de um cliente deveria conter as compras anteriores do consumidor e seu perfil demográfico(
idade, renda, membros de sua família, data de nascimento), psicográfico (atividades, interesses e opiniões) e midiagráfico (mídia preferida), além de outras informações úteis. Já um banco de dados de empresas deveria conter as compras anteriores de clientes empresariais; os volumes, preços e lucros anteriores, o nome dos membros da equipe de comprados (idade, data de nascimento, hobby e o prato predileto deles); a situação de seus contratos atuais; uma estimativa de participação do fornecedor nos negócios do cliente;
os fornecedores concorrentes; uma variação dos pontos fortes e fracos das vendas e da manutenção da conta, além de praticas, padrões e políticas de compra.
Fracassar no gerenciamento da base de clientes e da participação de clientes pode ser fatal, especialmente em grandes corporações. Essas empresas muitas vezes têm tanto capital que a drenagem financeira vagarosa, mas constante causada por uma base de clientes mal gerenciada ou não gerenciada não é reconhecida antes de ter sido criada uma grande quantidade de má propaganda boca a boca, de a imagem corporativa ser prejudicada e de as conseqüências econômicas negativas terem alcançado proporções
substanciais. Subitamente a administração é abalada pelo fato de que a operação não é economicamente sólida, embora não tenha havido problemas com o nível de participação de mercado. Nesse caso só os números de participação de mercado parecem bons; relacionamentos com clientes sofreram com o tempo e a base de clientes deixa de ser saudável.
CAPÍTULO III- VALORIZAÇÃO, SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DE CLIENTES
Muitas empresas estão desenvolvendo vínculos mais fortes com seus clientes por meio da administração do relacionamento com o cliente. Os clientes de hoje são mais inteligentes, mais conscientes em relação ao preço, mais exigentes, perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou melhores. Segundo Kotler (2005), o desafio atualmente não é produzir clientes satisfeitos, mas sim clientes fiéis.
As empresas que estão procurando aumentar seus lucros e suas vendas devem investir tempo e recursos consideráveis na busca por novos clientes. A aquisição de clientes exige habilidades substanciais em geração de indicações, qualificação de indicações e conversão dos clientes potenciais em novos clientes. Entretanto, após adquiridos, alguns clientes não serão retidos.
Infelizmente, a maior parte da teoria e da prática de marketing concentra-se na arte de atrair novos clientes, e não em reter e cultivar os existentes. Tradicionalmente, a ênfase tem sido na realização de vendas, e não na construção de relacionamentos; em pré-vendas e vendas, e não na assistência pós-venda. Contudo, a chave para retenção de clientes é a sua satisfação.
Um cliente altamente satisfeito permanece fiel por mais tempo, compra mais, fala bem da empresa e de seus produtos, presta menos atenção nos concorrentes, é menos sensível ao preço, dá sugestões para produtos e serviços e custa menos para ser atendido do que novos clientes, uma vez que as transações são rotineiras. Assim, a empresa deve avaliar a satisfação de seus clientes regularmente e tentar superar as expectativas deles, em vez de apenas atendê-las.
Embora algumas empresas procurem obter uma indicação da satisfação dos clientes registrando suas reclamações, a grande maioria dos clientes insatisfeitos não reclama; muitos simplesmente deixam de comprar. A melhor coisa que uma empresa pode fazer é facilitar o processo de reclamações para o cliente por meio do serviço de discagem direta gratuita, formulários de sugestão e email – e ouvi-las.
Entretanto, ouvir não é o bastante. A empresa deve reagir às reclamações de maneira rápida e construtiva. Segundo Kotler (2005):
“De todos os clientes que registram uma reclamação, entre 54% e 70% voltarão a fazer negócios com a empresa se suas reclamações forem resolvidas. O percentual chega a espantosos 95% se o cliente sente que sua reclamação foi resolvida rapidamente. Clientes cujas reclamações foram satisfatoriamente resolvidas falam em média para cinco pessoas sobre o bom tratamento que receberam”. (KOTLER, 2005, p.48)
Muitas empresas estão reconhecendo os benefícios de satisfazer e reter os clientes existentes. Lembre-se de que adquirir novos clientes pode custar cinco vezes mais do que satisfazer e reter clientes por ano. Contudo, reduzindo o índice de abandono de clientes em 5%, as empresas podem aumentar os lucros de 25% a 85%, dependendo do setor. Além disso, a taxa de lucro por cliente tende a aumentar ao longo do tempo de vida do cliente retido.
As empresas podem garantir a retenção de clientes de duas maneiras.
Uma delas é construir elevadas barreiras a mudança. Os clientes são menos propensos a trocar de fornecedor quando a mudança envolve altos custos de capital, altos custos relacionados à procura ou perda de descontos para clientes fiéis. A melhor maneira, no entanto, é entregar um alto grau de satisfação para o cliente. Isso torna mais difícil para os concorrentes ultrapassar as barreiras à mudança simplesmente oferecendo preços mais
baixos ou incentivos. A tarefa de criar uma forte fidelidade por parte dos clientes chama-se marketing de relacionamento.
O objetivo do gerenciamento de relacionamento com clientes é produzir um elevado patrimônio de cliente. Patrimônio de cliente é o total dos valores descontados ao longo da vida de todos os clientes da empresa. Existem três propulsores do patrimônio de cliente: patrimônio de valor, patrimônio de marca e patrimônio de relacionamento. Esse modelo integra administração do valor, administração da marca e administração do relacionamento em um foco voltado para o cliente.
- Patrimônio de valor: é a avaliação objetiva que o cliente faz da utilidade de uma oferta com base nas percepções de seus benefícios em relação a seus custos. Os subpropulsores do patrimônio de valor são qualidade, preço e comodidade. O patrimônio de valor dá sua máxima contribuição ao patrimônio de cliente quando os produtos são diferenciados e quando eles são mais complexos e precisam ser avaliados.
- Patrimônio de marca é a avaliação subjetiva e intangível que o cliente faz da marca, independentemente de seu valor objetivamente percebido. Os subpropulsores do patrimônio de marca são a consciência de marca do cliente, a atitude do cliente em relação à marca e a percepção que o cliente tem da ética da marca. O patrimônio de marca é mais importante do que os outros propulsores quando os produtos são menos diferenciados e têm mais impacto emocional.
- Patrimônio de relacionamento é a tendência do cliente a permanecer com a marca, independentemente das avaliações objetiva e subjetiva de seu valor. Entre seus subpropulsores estão programas de fidelidade, programas de tratamento e reconhecimento especiais, programas de construção de comunidade e programas de construção de conhecimento. O patrimônio de relacionamento é especialmente importante quando os relacionamentos
pessoais contam bastante e os clientes tendem a permanecer com os fornecedores por hábito ou inércia.
O processo de desenvolvimento de clientes mostra as principais etapas na atração e retenção de clientes. Os pontos de partida são todos aqueles que poderiam vir a comprar o produto ou serviço (os possíveis clientes). A partir disso, a empresa determina quais são os mais prováveis clientes potenciais, que ela espera converter em clientes preferenciais – a quem trata de maneira especial. O desafio seguinte é transformar os clientes preferenciais em parceiros, por meio de um programa de parceria que ofereça benefícios aos clientes que a ele aderirem, e depois em defensores, que recomendem a empresa e suas ofertas para outros.
Inevitavelmente, alguns clientes se tornam inativos ou abandonam a companhia. Nesse caso, o desafio da empresa é reativar clientes insatisfeitos por meio de estratégias de reconquista. Geralmente, isso é mais fácil do que encontrar novos clientes, uma vez que a empresa sabe o nome e conhece o histórico dos clientes antigos. A meta é reconquistar apenas os clientes com alto potencial de lucro.
Em mercados bussines-to-consumer, o marketing de relacionamento é caracterizado principalmente pela busca da lealdade do cliente a longo prazo, satisfazendo ao cliente em vez de apenas efetuar uma venda em uma troca transacional. Na prática, há evidências de que a satisfação e a lealdade proporcionam às empresas a retenção de clientes e seus consequentes benefícios. Portanto, o conhecimento dos fatores que antecedem a lealdade do cliente é o primeiro passo a ser dado na elaboração de estratégias eficazes de marketing para a manutenção de clientes fiéis.
De acordo com Slongo (2004), existe um amplo suporte na literatura para comprovar que clientes fiéis representam maior lucratividade para empresa, principalmente em transações relacionais. De acordo com um estudo
realizado por Reichheld (1996), os lucros de uma empresa podem aumentar de 35 a 95%, caso seja possível operacionalizar uma redução de evasão de clientes em apenas 5%, dependendo das peculiaridades do setor. Entre os fatores que aumentam a lucratividade, está a queda do custo de servir um cliente leal, a menor sensibilidade ao preço e propaganda boca a boca positiva, além da própria recompra. Além disso, estatísticas da American Managemente Association, indicam que custa cinco vezes mais caro conquistar novos consumidores do que conservar os já existentes, além de levar alguns anos até o cliente novo comprar na mesma proporção que o antigo.
Recentemente, com a passagem do paradigma de trocas transacionais para relacionais e o aumento do estudo do marketing de relacionamento, a satisfação de clientes tem sido tratada como uma premissa necessária para retenção de clientes. De certa forma, o marketing de relacionamento reacendeu uma consciência desse propósito básico do marketing: reter clientes através da satisfação das duas necessidades.
Diversos estudos indicam que a satisfação é um dos fatores que exercem influência positiva na lealdade, contribuindo para sua formação. Sob o ponto de vista do consumidor, pode-se entender que este tenderá a ter um comportamento leal quando se sentir satisfeito, já que a satisfação influenciará a atitude do cliente em relação ao produto ou serviço.
3.1 – Lealdade e Satisfação dos Clientes
Antes de definir lealdade, é importante apresentar as diferenças conceituais entre esta e a retenção de clientes: enquanto a lealdade abrange aspectos atitudinais e comportamentais, a retenção apresenta apenas o aspecto comportamental de recompra. Embora a consequência comportamental de ambas é, em última análise, a mesma (compra repetida), a
