Gerenciamento e mapeamento de processos

A abordagem por processos é a base da norma NBR ISO 9001:2008, e para o funcionamento eficaz das organizações é necessário identificar e gerenciar as atividades interligadas. Essas atividades interligadas podem ser definidas como processo.

De acordo com a norma NBR ISO 9001:2008, um processo é definido como conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativa que transformam entradas em saídas. Qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que usa recursos para transformar entradas em saídas, pode ser considerado como um processo.

Segundo Harrington (1993, apud Mello et al, 2009, p.26), processo é definido como um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da organização para gerar os resultados definidos, de forma a apoiar seus objetivos.

Para identificar os processos, é necessário observar quais são as atividades-chave para administrar uma organização. De acordo com Harrington (1993, apud Mello et al, 2009, p.28), a identificação dos principais processos de uma organização deve responder às perguntas: “O que fazemos como empresa” e “Como fazemos isto?”

Cerqueira Neto (1994, apud Mello et al, 2009, p.28) estabelece a classificação dos processos da seguinte forma:

• Processos primários: são os processos que tocam o cliente.

Qualquer falha, o cliente logo identificará;

• Processos de apoio: são os que colaboram com os processos primários na obtenção do sucesso junto aos clientes;

• Processos gerenciais: são os que existem para coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.

Para facilitar a visualização dos processos, é recomendado o uso de esquemas, fluxogramas, figuras, diagramas, etc.

Existem algumas características comuns que os processos devem partilhar e, de acordo com Adair e Murray (1996, p.28), são:

• Múltiplas etapas, tarefas, operações ou funções executadas em sequência, ou às vezes em conjunto de tarefas, operações ou funções executadas simultânea ou sequencialmente;

• A geração de um resultado ou produto identificável, que pode ser um produto físico, um relatório, dados/informações verbais, escritos ou eletrônicos, um serviço ou qualquer produto final identificável de uma serie de etapas;

• O resultado/produto tem um receptor identificável, que define sua finalidade, suas características e seu valor, seja esse receptor um cliente externo ou interno.

Portanto, quando as atividades e os recursos são gerenciados como um processo (com a identificação e mensuração das entradas e saídas), o resultado desejado é alcançado mais eficientemente.

3.6.3.1 Planejamento do mapeamento de processos

Para o mapeamento de processos, deve-se identificar a importância de cada processo dentro da organização, definir a classificação do processo e analisar a hierarquia.

Essa hierarquia é apresentada da seguinte maneira (Harrington 1993, 1997; Davis e Weclker,1997, apud Mello et al, 2009, p.30):

• Macroprocesso: é um processo que geralmente envolve mais que uma função na estrutura organizacional e sua operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona;

• Processo: é um conjunto de atividades sequenciais (conectadas), relacionadas e lógicas que tomam uma entrada com um fornecedor, acrescentam valor a esta e produzem uma saída (resultado) para um consumidor;

• Atividades: são coisas que ocorrem dentro do processo ou subprocesso. São geralmente desempenhadas por uma unidade

(pessoa ou departamento) para produzir um resultado particular. Elas constituem a maior parte dos fluxogramas;

• Tarefa ou operação: é uma parte específica do trabalho, ou melhor, o menor microenfoque do processo, podendo ser um único elemento e/ou subconjunto de uma atividade. Geralmente está relacionada a como um item desempenha uma incumbência específica.

Abaixo é apresentado um exemplo com a diferença entre processos, atividades e tarefas:

Figura 3 – Exemplo de diferenças entre processos, atividades e tarefas.

Fonte: Mello et al (2009, p.32)

Ao planejar o mapeamento dos processos, obtém-se se a identificação da importância de cada processo e também a diferenciação entre seus subitens.

3.6.3.2 Classificação das atividades dos processos

Em um processo, podem existir atividades de rotina ou não, que são compostas por instruções que descrevem como executar o trabalho.

De acordo com Cruz (1998, p.39-45), as atividades podem ser classificadas como:

• Principais: são as que têm participação direta na criação do bem ou do serviço que é objeto do processo. Costumam agrupar-se em logística, produção, vendas e serviços; sendo divididas em:

- Atividades críticas: são todas as que têm papel crucial para a integridade do processo, ou seu resultado; os predicados que a tornam crítica são: tempo de início, criticidade da matéria-prima, criticidade do equipamento, tempo de produção e tempo de término;

- Atividades não críticas: são as que, embora sejam imprescindíveis para que o processo possa alcançar o resultado esperado, não têm os mesmos predicados que as tornariam críticas, podendo ser providenciarem todas as condições com antecedência. As atividades secundárias costumam dividir-se em: infraestrutura, recursos humanos, tecnologia, compras e qualidade.

• Transversais: são o conjunto de várias especialidades, executadas em uma única operação com a finalidade de resolver problemas, devendo ser de caráter temporário ou provisório, pois não agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis.

Segundo Almeida (1993, apud Mello et al, 2009, p.33), as atividades devem possuir as seguintes características: ser independentes; receber produtos parciais mensuráveis; fazer algo, modificar o produto parcial recebido (agregar valor); gerar produtos também mensuráveis; ser repetitivas.

Dentro das atividades existem as tarefas, que são partes específicas do processo, o menor microenfoque.

Mello et al (2009, p.33) explica que as tarefas podem ser classificadas como rotineiras ou não rotineiras, e são compostas por instruções. As instruções são a forma específica de executar o trabalho, ou seja, o “código genético” presente nas atividades e tarefas, indicando quando estas devem iniciar, por qual evento, de que forma e com que ferramenta.

Cruz (1998) classifica as tarefas como: “formais (indicam o responsável: como, quando e com o que realizar o trabalho) e informais (conjunto de práticas não escritas que o ocupante de um posto incorpora à realização de seu trabalho)”.

Ainda segundo Cruz (1998):

Todo processo, atividade, tarefa ou instrução possui um tempo de ciclo, que é o tempo necessário para sua execução, sendo composto por tempos de início, meio e fim de uma parte executável. Esses tempos podem variar em função de uma série de fatores e comprometer a eficiência do processo, além da produtividade e da lucratividade da organização.

Portanto, as organizações desenvolvem seus processos com o objetivo de satisfazer as necessidades das partes interessadas. Nesse momento, partes interessadas podem ser os colaboradores, clientes, acionistas e comunidades.

3.6.3.3 Execução do mapeamento de processos

De acordo com Scherkenbach (1993, apud Silva, 2009, p.14), em sua forma mais simples, um processo é a transformação de insumos em produtos finais. A figura abaixo relaciona as entradas e saídas de um processo:

Figura 4 – Definição de um processo.

Fonte: Scherkenbach (1993)

Num primeiro momento, para a execução do mapeamento de processos deve ser feito o levantamento das entradas, do levantamento das atividades e do levantamento das saídas dos processos.

Segundo Mello et al (2009, p.36), as entradas e saídas de um processo podem ser tangíveis ou intangíveis. Um sistema de medição pode ser usado para coletar informações e dados a fim de analisar o desempenho do processo, bem como as características das entradas e saídas.

O levantamento das entradas envolve as matérias-primas para aquele processo, os requisitos do cliente, os objetivos da qualidade, os métodos, quais equipamentos são necessários e os envolvidos.

No que diz respeito às atividades, deve-se relacionar as instruções de trabalho, as atividades, os fluxogramas, os planejamentos de execução.

Para as saídas, obtêm-se relatórios, produto ou serviços, documentos melhorados.

Além destes primeiros levantamentos, é necessário:

Pessoas

• Formulação de indicadores de desempenho;

• Levantamento e definição das autoridades e responsabilidades do processo;

• Levantamento dos requisitos da NBR ISO 9001:2008 que abrangem o processo;

• Definição da interação entre os setores envolvidos.

Baseando nos processos e suas interações, é desenvolvido o macroprocesso, que demonstrará todas as interações dos processos, bem como as entradas e saídas e a comunicação da organização com as partes interessadas.

Pode-se concluir que a norma NBR ISO 9001:2008 destaca a importância, para uma organização, de identificar, implementar, gerenciar e melhorar continuamente a eficácia dos processos necessários para o sistema de gestão da qualidade, e de gerenciar as interações destes processos para atingir seus objetivos.

3.6.3.4 A importância da abordagem de processos

De acordo com a norma NBR ISO 9001:2008, abordagem de processo é a identificação e gerenciamento de processos inter-relacionados e interativos. Esta é refletida conforme a figura abaixo:

Figura 5 – Modelo de abordagem de processos.

Fonte: Mello et al (2009, p.36)

De acordo com Mello et al (2009, p.36):

A abordagem de processos é uma maneira poderosa de organizar e gerenciar as atividades de modo a criar valor para o cliente e outras partes interessadas.

Normalmente, as organizações são estruturadas com hierarquia de unidades funcionais, sendo assim gerenciadas verticalmente e com responsabilidades divididas entre essas unidades.

Dessa forma, as partes interessadas nem sempre estão sendo vistas por todos os envolvidos e os problemas encontrados nas divisões das interfaces não recebem a devida prioridade em relação às metas das unidades. Com isso, as ações estão focadas nas funções e não nos resultados esperados, resultando assim em pouca ou nenhuma melhoria para as partes interessadas.

Com isso, a importância da abordagem de processos pode ser observada de acordo com Mello et al (2009, p.36):

A abordagem de processos introduz o gerenciamento horizontal, cruzando as barreiras entre unidades funcionais diferentes e unificando o seu foco para as metas principais da organização, contribuindo para a melhoria da gestão dos processos nas interfaces.

Figura 6 – Exemplo das ligações dos processos cruzando os departamentos em uma organização.

Fonte: Mello et al (2009, p.37)

A abordagem de processos utiliza os princípios do Ciclo PDCA, que é explicado conforme a figura abaixo:

Figura 7 – O ciclo PDCA Fonte: Mello et al (2009, p.38)

Segundo Mello et al (2009, p.38), o PDCA é um ciclo dinâmico que pode ser desdobrado dentro de cada processo da organização e para o sistema de processos em sua totalidade. O ciclo PDCA está intimamente associado com planejamento, implementação, controle e melhoria contínua dos processo de realização do produto e do sistema de gestão da qualidade.

Sendo assim, é observado que o ciclo PDCA está ligado diretamente à busca pela melhoria contínua. É um método que garante o alcance das metas necessárias à sobrevivência das organizações. Essa ferramenta ligada à abordagem de processos garante que todas as interações entre os processos da organização são acompanhadas e os esforços são direcionados para a melhoria da gestão desses processos, dando enfoque, também, às partes interessadas. Além disso, a abordagem de processo permite o controle contínuo sobre a ligação entre os processos individuais, a combinação e interação.