O gerenciamento do projeto consiste no planejamento e controle das atividades de projeto, visando assegurar os aspectos relativos à distribuição do tempo, o desenvolvimento e equacionamento do fluxo de informações e trocas de produtos intermediários, incluindo as ações corretivas necessárias. O gerente de projeto assume a liderança do projeto tanto interna quanto externamente à empresa (Peralta, 2002).
A coordenação de projeto é uma função gerencial a ser desempenhada com a finalidade de assegurar a qualidade do projeto como um todo durante o processo,
tratando de garantir que as soluções adotadas pela equipe tenham sido suficientemente abrangentes, integradas e detalhadas, e que, após terminado o projeto, a execução ocorra de forma contínua, sem interrupções e improvisos (Souza, 1997).
Souza (op. cit.) descreve alguns objetivos a serem alcançados na coordenação de projetos:
- garantir a eficaz comunicação entre os participantes do projeto através da definição de objetivos e parâmetros, propiciando a integração entre os participantes do empreendimento em suas várias fases;
- buscar soluções para as interferências entre as partes elaboradas por
projetistas distintos;
- manter coerência entre produto projetado e processo de execução da empresa; - gerenciar as decisões envolvidas na elevação da produtividade e o controle e garantia da qualidade do projeto, através da padronização de procedimentos gerenciais e de projeto, da integração projeto e execução, e de definições de avaliações e retroalimentação do projeto.
Em todos os projetos podem ocorrer problemas e estes falham por diferentes razões. Para Slack (1997) há alguns pontos em comum nos sucessos e nas falhas que nos permitem identificar alguns pontos que podem minimizar as chances de falhas de um projeto em atingir seus objetivos. O mesmo autor aponta os seguintes fatores que contribuem positivamente no gerenciamento de projetos: metas claramente definidas; gerente de projeto competente; apoio da administração superior; membros do grupo de projeto competentes; suficiente alocação de recursos; canais de comunicação adequados; mecanismos de controle; capacidades de retroalimentação ; respostas a clientes (todos os usuários potenciais do projeto participam e são mantidos atualizados sobre o status do projeto); aplicação de mecanismos de ataque de problemas; continuidade do pessoal de projeto.
A compatibilização de projeto tem como objetivo a redução de incompatibilidades entre os projetos (arquitetônico, estrutural, de instalações, etc.) resultantes das falta de coordenação de projeto. A tarefa de compatibilização deve ser desenvolvida em diferentes momentos da elaboração dos projetos, sempre que ocorrerem interferências nas interfaces entre os projetos. Pode-se considerar que esta é uma atividade intrínseca do projeto e que seu desenvolvimento e responsabilidade é incumbência de cada projetista envolvido (Peralta, 2002).
O papel do gerente de projeto é atingir os objetivos do projeto através de um planejamento e controle do projeto desde o início até a sua conclusão, tentando trazer ordem à complexidade e reduzindo o nível de incerteza. Uma das funções do gerente do projeto é promover a coordenação do grupo de projeto, de tal forma que o gerenciamento seja extensivo a todos os intervenientes. Os gerentes de projeto assumem a responsabilidade pela comunicação eficaz, estimulando a troca rápida das informações relevantes com as partes interessadas do projeto, tanto dentro como fora da organização (op. cit.).
Romano et al. falam sobre o gerenciamento do projeto, destacando que muitos dos problemas relacionados à qualidade das edificações têm suas causas no processo de projeto pois, geralmente, este é fragmentado, ou seja, não se integra com a fase de construção, nem tampouco há interação entre os ‘atores’ envolvidos.
As empresas de construção, do Brasil, também possuem uma visão limitada do processo de projeto/construção, tendo com isso, desperdícios de tempo, dinheiro quando da execução de obras, sem falar na baixa qualidade gerida aos clientes usuários, em função da falta de integração e comunicação entre os atores do processo.
O processo de desenvolvimento do projeto/construção tem um impacto direto sobre o sucesso do projeto, enquanto edificação (Romano et al.).
Na construção de uma edificação, cinco fases podem ser definidas: planejamento, projeto, preparação para construção, construção e uso. O processo de construção pode ser dividido em dois processos paralelos: um de gerenciamento e outro de elaboração do projeto, onde entram o gerenciamento do projeto, projeto, administração legal e financeira, marketing e comercialização, gerenciamento da construção, construção, orçamento e lucro e assistência técnica, como mostra a figura a seguir.
Use Construction Construction’s Preparation Designing Planning
Project Management Process
DESIGN PROCESS
Marketing/Commercial Process
Construction Process Budgeting/Procurement Process
Administrative/Legal/Financial Process
Technical Assistance Process
Construction Process
Management Construction Process
Use Construction Construction’s Preparation Designing Planning
Project Management Process
DESIGN PROCESS
Marketing/Commercial Process
Construction Process Budgeting/Procurement Process
Administrative/Legal/Financial Process
Technical Assistance Process
Construction Process
Management Construction Process
Figura 43 - Processo de construção. Fonte: Romano et al., p.4.
A figura seguinte trata do processo de projeto.
Subprocesses
Phases PRE-DESIGNING DESIGNING AFTER-DESIGNING
BUILDING DESIGN PROCESS
Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Stages Costs Management Scope Management Quality Management
DESIGN MANAGEMENT PROCESS
Architectural Design Development
Structural (infra and over-structure) Design Development Electrical Design Development
PRODUCT DESIGNS PRODUCTION
...
...
Subprocesses
Phases PRE-DESIGNINGPRE-DESIGNING DESIGNINGDESIGNING AFTER-DESIGNINGAFTER-DESIGNING
BUILDING DESIGN PROCESS
Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Stages Costs Management Scope Management Quality Management
DESIGN MANAGEMENT PROCESS
Architectural Design Development
Structural (infra and over-structure) Design Development Electrical Design Development
PRODUCT DESIGNS PRODUCTION
...
...
Figura 44 : Processo de projeto de uma edificação. Fonte: Romano et al, p.5.
Segundo Romano et al. o processo de projeto tem três fases distintas, sendo elas: ‘pré- projeto’ , ou fase que envolve o planejamento e conceito do projeto; ‘projeto’, ou fase da elaboração e produção do projeto; e ‘pós-projeto’, ou fase de construção e uso da edificação.
Esse processo pode ainda ser dividido em sete estágios e em sub-processos, conforme figura anterior.
A fase de projeto em si, teria então, quatro estágios: projeto conceitual, elaboração do projeto preliminar, projeto legal e projeto detalhado e projeto para a produção.
Os dois processos paralelos, de gerenciamento do processo de projeto e de produção dos projetos da edificação, são divididos em subprocessos, sendo que estes por sua vez, podem dividir-se em atividades e tarefas para cada estágio do processo de projeto.
Subprocesses
Phases PRE-DESIGNING DESIGNING AFTER-DESIGNING
BUILDING DESIGN PROCESS
Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Stages
GERENCIAMENTO DO PROCESO DE PROJETO
PRODUÇÂO DOS PROJETOS DA EDIFICAÇÂO
Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity
Activity Activity Activity Activity
Activity
Task Task Task
Subprocesses
Phases PRE-DESIGNINGPRE-DESIGNING DESIGNINGDESIGNING AFTER-DESIGNINGAFTER-DESIGNING
BUILDING DESIGN PROCESS
Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Use Accompaniment Construction Accompaniment Detailed Design & Designs for Production Legal Design Preliminary Design Conceptual Design Building Planning Stages
GERENCIAMENTO DO PROCESO DE PROJETO
PRODUÇÂO DOS PROJETOS DA EDIFICAÇÂO
Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity Activity Activity Activity Activity Activity
Activity
Activity Activity Activity Activity
Activity
Task Task Task
Figura 45: Sub-processos do projeto de edificação. Fonte: Romano et al, p.5.
Estes autores ainda mostram junto à seqüência do processo de projeto, a interpretação da informação, que é feita em zigzag, de cima para baixo e da esquerda para a direita.
Figura 46: A interpretação da informação atrav és do processo de projeto/produção. Fonte: Romano et al., p.6.
7.8. A Engenharia Simultânea
O projeto deve, para Melhado (1995), ser encarado como informação de natureza tecnológica (indicações de detalhes construtivos, locação de equipamentos, neste caso o produto projeto é evidenciado) ou de cunho gerencial (servindo como suporte ao planejamento e programação da obra, aparecendo o seu caráter processual).
A partir destas constatações, a construção civil passou a conhecer a filosofia de desenvolvimento de projetos utilizada nos segmentos automobilístico, eletro- eletrônico, entre outros, denominada Concurrent Engineering, ou Engenharia Simultânea (ES) (Peralta, 2002).
No sentido de atender aos objetivos de redução no tempo de produção e melhoria da qualidade exigida pelo mercado, este termo foi introduzido no final dos anos 80, representando a consolidação de outras tendências e iniciativas mais restritas visando à integração do desenvolvimento de produtos (Schneider, 2002).
A Engenharia Simultânea (ES) teve sua motivação na tentativa das indústrias Automobilística e Eletro- eletrônica norte americanas de competir com seus concorrentes, principalmente os japoneses, que apresentavam grande crescimento na exportação de produtos (Peralta, 2002).
Nos últimos anos a Engenharia Simultânea adquiriu maior projeção, sendo hoje, considerada um dos pilares para sustentação da competitividade das empresas.
Com o advento da ES, permitiu-se que várias atividades pudessem ser desenvolvidas em paralelo, e não da forma tradicional de sequenciamento de etapas, sendo possível a realimentação de uma atividade pela outra.
A Engenharia Simultânea, também conhecida como Engenharia Concorrente, Engenharia Colaborativa ou Engenharia Paralela, é considerada por muitos autores
como o projeto simultâneo de um produto e de seu processo de execução (Goldense e Prasad, apud Borsato, 2000).
Também é definida, pelos pesquisadores do NUPES (apud Fernandes, 2003) como a realização de várias fases de um projeto interativamente, envolvendo profissionais de diferentes especialidades, desde o início até o final do mesmo e, com isso, reduzindo o tempo total e melhorando a qualidade do desenvolvimento.
Na atual concorrência de mercado imobiliário, a utilização dos princípios da engenharia simultânea pode trazer grandes benefícios.
A engenharia simultânea trata da realização das várias fases de um projeto interativamente, desde a concepção, planejamento, execução e pós-venda, obtendo integração entre as diversas áreas funcionais, menor custo e maior rapidez no atendimento aos requisitos dos clientes (Fernandes, 2003).
A Engenharia Simultânea tem impacto na qualidade dos produtos, sejam eles edifícios, móveis.
Ela visa, entre outros pontos:
- a realização de várias fases de um projeto interativamente, envolvendo diferentes especialistas, reduzindo o tempo total e melhorando a qualidade do desenvolvimento (NUPES, apud Fernandes, 2003);
- a abordagem sistemática para o projeto integrado e simultâneo de produtos e seus processos correlatos (Evbuomwan e Anumba, apud Borsato, 2000); - comunicação intensiva entre todas as etapas de planejamento e execução do
projeto (Slack et al., 1999).
- comunicação e compartilhamento intenso de informações;
- equipes multifuncionais;
Engenharia - conscientização de todos do que Qualidade
Simultânea - é qualidade para o cliente; do Serviço
- mudança na forma de pensar,
priorizando a qualidade e os resultados; - diálogo na tomada de decisões.
Ciclos Sucessivos
Figura 47: Esquema de avaliação da integração entre as áreas. Fonte: Fernandes, 2003.
Esse processo provoca impacto na qualidade do serviço, contribuindo para sua melhoria contínua, sendo realizado em ciclos sucessivos que retroalimenta o processo de Engenharia Simultânea e consequentemente de integração entre as áreas (Fernandes, op. cit.).
A incorporação ao projeto das etapas de execução é a idéia básica da filosofia da ES, e vem ganhando espaço dentro do setor da construção (Peralta, 2002) .
A ES é uma metodologia de projeto que visa uma mudança cultural, integrando os diferentes recursos e especialidades internas e externas de uma organização, no sentido de reduzir o tempo de desenvolvimento, o custo e aumentar a qualidade do produto. Isto está relacionado com a disponibilidade de informação a todos os agentes envolvidos no projeto de um produto. A preocupação básica é disponibilizar toda informação relevante ao agente envolvido no processo de projeto antes que a tarefa de projeto seja iniciada. Assim, a aplicação da ES requer a maximização das informações relevantes e a habilidade em compartilhar e comunicar as informações úteis em tempo adequado (Yassine et al., 1999).
No paradigma anterior da produção, os principais fatores competitivos eram a competição em custo (alcançada pela diminuição do custo por atividade do processo sequencial de produção), ou a competição em qualidade (o produto fornecido obedece às especificações propostas) (Huovila et al., 1997). Para os mesmos autores estes fatores competitivos não incentivam a inovação do processo produtivo, e possibilitam pouco espaço para o desenvolvimento de produtos diferenciados ou inovadores. O principal fator competitivo entre as empresas passa a ser a introdução de novos produtos que tenham características que satisfaçam as necessidades dos usuários, em constante modificação (o novo paradigma da produção).
Outra evidência destacada pela ES é a participação dos projetistas na etapa de execução, visando o atendimento das necessidades requeridas com soluções efetivas. Esta exigência revela que o projeto deve ser tratado como um processo, necessitando de planejamento e controle, ou seja, requer o gerenciamento adequado de suas etapas (Peralta, 2002).