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A administração tradicional é aquela cujas ações se fundamentam nos pressupostos de Adam Smith, Taylor, Fayol, Elton Mayo e Ford, bem como nas correntes de cultura organizacional e de qualidade total. Suas bases conceituais se revelam não como ciência, mas como doutrina (Aktouf, 1996). Segundo o autor, para essa doutrina, eficácia é sinônimo de submissão, logo, empregado é alguém para ser teleguiado. Disciplina, ordem, obediência, hierarquia, diferenças de status, separação dos papéis de concepção e de realização são seu pilares. Afirma, ainda, que a administração tradicional privilegia crenças míopes, tais como “o homem no lugar certo”. Incorporar tal crença seria limitar as capacidades de uma pessoa ao que é exigido pelo posto que ocupa, não oferecendo oportunidades para a inventividade, iniciativa, imaginação, engajamento criador, busca do sentido do trabalho. É aquela que vê pessoas como “recursos humanos”.
Aktouf (1996, p. 47) afirma ainda que a administração tradicional é aquela que encontra legitimidade nas escolas de administração que, enfaticamente, privilegiam análise, abstrações matemáticas, cálculo e estudos de caso. Na perspectiva do autor, essas coisas são importantes, mas não são sinônimos de reflexão, nem conduzem, necessariamente, à organização inteligente. Ou seja, administrar não é o mesmo que dominar técnicas e receitas.
Aktouf (1996) vê o modelo dominante (administração tradicional) em pleno processo de esgotamento. Acredita que os desgastes têm sido consideráveis, pois tem havido destruições de organizações inteiras, chegando-se inclusive ao inverso do conceito de “empresa de excelência”. O que se teria são fantásticos avanços tecnológicos ao lado de altas taxas de desemprego, pauperização e angústia existencial. O autor considera que até agora tivemos humanismo de fachada e que muitos aspectos intangíveis da gestão são muito mais determinantes do sucesso de uma empresa do que os materiais tangíveis.
Para Aktouf (1996) a administração renovada é aquela que se caracteriza pela preocupação com a equidade, transparência, solidariedade- cumplicidade, e que espera pela criatividade, originalidade, inovação e talento
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aglutinador do novo administrador. É aquela que percebe o ser humano como uma criatura imaginativa, capaz de livre arbítrio e possuidor de capacidades associativas e generalistas (tais capacidades referem-se a atividades mentais para a construção dos pensamentos e idéias).
Para a renovação da administração, Aktouf (1996) sugere que se vá buscar bases teóricas em outros saberes, bem como experiências em outros países, que não somente os Estados Unidos principal bastião das teorias tradicionalistas e de empresas que, mesmo americanas, estejam buscando novos caminhos.
Mudanças, admite o autor, não se farão de um dia para outro. Como ele reconhece, tem-se, de um lado, o poder paralisante do empregador; de outro, a resistência, também paralisante, do empregado. Assevera, porém, que são necessárias, tendo em vista que este movimento por maior humanidade na empresa não é um ideal romântico, nem um ato de filantropia nem uma utopia, mas uma necessidade. Para realizá-la, é preciso incorporar um novo estado de espírito, certa sabedoria, nova generosidade.
Bennis (1995) escreve que a administração das organizações do futuro deverá atender a várias condições que determinarão a vida organizacional. Ou seja, assim como as pessoas, o processo administrativo e as próprias organizações acompanharão as mudanças do comportamento e os saberes humanos.
Peter Drucker (1999, p. 5) afirma que num período relativamente curto talvez desde o final dos anos 40 ou início dos anos 50 – nunca existiram tantas novas técnicas gerenciais como hoje. Motta (2001, p. 20) acrescenta que:
[...] atualmente já se aceita tratar a função gerencial como extremamente ambígua e repleta de dualidades, cujo exercício se faz de forma fragmentada e intermitente. Com isso, torna-se difícil defini-la de forma análoga a outras profissões. Sabe-se hoje, também, que muitas das antigas dificuldades em se definir a função gerencial provinham {tanto] de perspectivas excessivamente ordenadas da própria função quanto dos contextos organizacionais onde ela é exercida.
Para Maslow, (apud Schultz e Schultz, 1981), cada pessoa (gerente) traz em si uma tendência inata para tornar-se auto-realizadora. Esse nível mais
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alto da existência humana envolve o desenvolvimento e o uso supremo de todas as suas qualidades e capacidades, a realização de todo o nosso potencial. Neste contexto, também se inserem: o desenvolvimento de conhecimentos e potencialidades relativas à própria atividade de gerência.
Para tornar-se realizadora, a pessoa (o gerente) precisa satisfazer as necessidades que estão na escala mais baixa da “hierarquia das necessidades”. Essas necessidades são inatas e cada uma delas tem de ser satisfeitas, antes que a próxima necessidade da hierarquia surja para nos motivar. Estas necessidades, na ordem em que têm de ser atendidas são:
1) as necessidades fisiológicas (comida, água, ar, sono e sexo),
2) as necessidades de garantia (segurança, estabilidade, ordem, proteção e libertação do medo);
3) as necessidades de pertinência e de amor,
4) as necessidades de estima dos outros e de si mesmo; e as necessidades de auto-realização.
De qualquer forma, além dessa visão interna a si que envolvem além de necessidades materiais as necessidades psicológicas, alguns autores, como Wick e León (1999), acreditam que o gerente deve ter, também, a preocupação com o exterior, notadamente a competição entre as empresas.
A maioria do estudos na área de administração apresentam um contexto baseado na competitividade, na busca pela qualidade e pela produtividade. Para isso, o gerente precisa de uma série de qualidades individuais, como dinamismo e empreendedorismo para ajudar as organizações a alcançarem seus objetivos.
Segundo Wick e León (1999), pode-se fazer uma comparação entre o administrador do passado e o administrador do futuro, que, no entendimento do autor, na realidade pertence a um futuro que já deveria estar presente nas organizações, como mostra o quadro que segue:
Quadro 2 - Características do Novo Administrador
Os administradores do passado Os administradores do futuro • aprendiam quando alguém lhes ensinava • procuram deliberadamente aprender • achavam que o aprendizado ocorria • reconhecem o poder do aprendizado
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principalmente em sala de aula decorrente da experiência de trabalho • responsabilizavam o chefe por suas
carreiras
• assumem a responsabilidade pelo seu próprio desenvolvimento
• acreditam que sua formação já estava completa ou só precisava de pequenas reciclagens
• encaram a educação como uma atividade permanente e para toda a vida
• não percebiam a ligação entre o que aprendiam e os resultados profissionais
• percebem como o aprendizado afeta os negócios
• deixavam o aprendizado a cargo da intuição
• decidem intencionalmente o que aprender
Fonte: Adaptado de Wick e León (1999, p. 87)
Sob essa perspectiva, as habilidades pessoais e interpessoais vêm se tornando cada vez importantes, já que os administradores estão começando a entender que a principal vantagem competitiva de uma organização está em seus recursos humanos. Aparentemente, esta conclusão muda todo um processo de desvalorização do homem, passando a considerá-lo como um ser dinâmico e sistêmico, capaz de interagir, de participar ativamente da vida e na organização (Silva, 2000).