O perfil de um bom gerente hoteleiro sob a ótica do entrevistado

Por suas características de prestadora de serviços, a hotelaria tem um forte contato com os clientes. Um dos fatores mais mencionados pelo entrevistado está relacionado ao fato de ser o gerente um formador de equipes treinadas e condicionadas para o perfeito atendimento dos clientes, fato que contrasta significativamente com a proposta de escolas técnicas de hotelaria que oferecem apenas conhecimento para a execução de tarefas. Questionado sobre o que considera como um perfil para um bom gerente de hotelaria o gerente “S” respondeu que:

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[...] o bom gerente hoje, como qualquer negócio na área de serviços, tem que ser um bom coordenador de equipes, um bom formador de equipes, um bom tocador de equipes, porque você tem várias atividades diferentes no hotel.”

A afirmação do gerente “S” vai ao encontro do pensamento de Boog (op. cit, p. 205) quando escreve que, “hoje, mais do que nunca, as empresas vivem na busca da competitividade, num mercado em que a concorrência é cada vez mais acirrada e o cliente cada vez mais exigente”. O autor acrescenta que as empresas que têm sido bem sucedidas usam com eficácia vários recursos, entre os quais o trabalho em equipe, que promove, com vigor, integração da produtividade com a qualidade. Segundo Boog (1991), os novos paradigmas das empresas de sucesso enfocam o ser humano de forma integral, dentro de uma visão holística.

Normann (1993) criou a expressão “momentos da verdade”, para simbolizar o momento de contato entre o fornecedor do serviço e o cliente. A percepção do cliente a respeito do serviço é formada em cada um dos momentos da verdade, ou seja, em casa momento em que o cliente entra em contato com qualquer aspecto da empresa fornecedora de serviços. Durante o serviço, o cliente vivencia uma série de momentos da verdade, os quais ocorrem numa seqüência específica. De todos os “momentos da verdade” rotineiros que ocorrem no Hotel “L” pesquisado, nenhum necessita, ao tempo da execução, do acompanhamento do gerente “S”, pois, este considera que sua equipe está treinada para bem executar. Além disso, a esta foi atribuído o “empowerment”, ou seja, delegadas autoridade e responsabilidade. Por isso considera fundamental que sua equipe esteja suficientemente treinada. Segundo o gerente “S”,

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Os hotéis necessitam de uma pessoa que tenha capacidade de tocar uma equipe, por que são várias funções. E como acompanhar todas elas? Se você não tiver uma equipe estruturada, principalmente imbuída do espírito de equipe, da coisa de funcionar... [...] hoje o empowerment {delegação de autoridade e responsabilidade} é básico. Você tem que dar a seu porteiro a possibilidade de decidir na hora o que ele acha melhor. O sabe tudo hoje não cabe mais dentro do processo de hotelaria.”

Fato é, que o poder existe e este faz parte das relações que ocorrem nas organizações, podendo inclusive ser delegado. De maneira que se pode vislumbrar sua trajetória histórica em variadas vertentes como: o autoritarismo, o laissez faire, laissez passer e, mais modernamente, nas administrações participativas e o chamado empowerment (Crainer, 2000).

Crainer (op. cit., p.134) afirma que embora o “empowerment faça parte do vocabulário da gerência”, exemplos reais de sua aplicação nem sempre são o que parecem. Crainer (2000) acredita que, em vez de investir sua equipe de poder, na verdade os gerentes continuam tomando as decisões importantes e só delegam as tarefas relativamente sem importância. Para alguns autores, dentre os quais, Quinn Mills, o empowerment descreve um estilo gerencial. O significado é muito próximo de delegar tarefas, mas se for definido com rigidez, pode significar dar aos funcionários autoridade de decidir e agir. O

empowerment implica em um alto grau de discernimento e independência para

os que são investidos dessa autoridade (Crainer, 2000)

Moller (1996, p. 43) acredita que empresas de muitas partes do mundo (inclui-se as hoteleiras) têm reconhecido o valor de se “derrubar a hierarquia e delegar poderes aos funcionários”. Ao menos é esta a impressão que se tem quando se vê o bom conselho a respeito de delegação de poderes aos funcionários com tanta freqüência na literatura gerencial. Muitas empresas têm se esforçado para introduzir a delegação de poderes aos funcionários. Entretanto, os esforços por parte das empresas para delegar responsabilidade e autoridade nem sempre produzem os resultados esperados. A principal razão é que o poder e a liberdade de ação nem sempre acompanham a responsabilidade que a gerência supõe ter dado aos seus funcionários.

Moller (1996) afirma que em muitas empresas, nações e culturas, é extremamente difícil abrir mão de parte do poder que finalmente conseguiram alcançar e que para se delegar responsabilidade se requer coragem, auto-

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estima e confiança nos outros, em sua competência e capacidade de aprender. Para o gerente “S”:

Hoje, um gerente de hotel... ele não tem mais que ficar cuidando só da operação. A operação tem que funcionar. A operação não é mais... o gerente intervêm quando a operação sai da linha. Ele tem que pensar na frente, como ele vai manter o cliente ali, como ele vai baixar o custo, como ele vai melhorar o serviço sem aumentar custos?

As operações às quais o gerente “S” se refere são todas as atividades rotineiras na prestação de serviços de hotéis. Conforme escreve Cavassa (op. cit., pg. 39), dentre as funções a serem gerenciadas no hotel destacam-se:

a) alojamento: reservas, recepção, comunicação interna e, lavanderia, b) Alimentos e bebidas: restaurante, cafeteria, bar, cozinha e serviços

de quarto;

c) Marketing hoteleiro: promoção publicidade e vendas;

d) Relações humanas: relações públicas, eventos e animações;

e) Pessoal: administração de pessoal, administração de recursos humanos e administração salarial;

f) Serviços: segurança e manutenção;

g) Atividades diversas: salas de jogos, instalações desportivas e lojas de conveniência,

h) Administração operativa: contabilidade, compras, provedores, caixa e controladoria.

O gerente “S” tem um conceito muito objetivo do motivo pelo qual os gerentes buscam a profissionalização  o resultado financeiro  que é, na percepção de alguns autores, dentre os quais Brinson (1996), o objetivo primeiro de qualquer sociedade que tenha fins lucrativos.

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