Gestão de carreiras

As organizações estão cada vez mais pressionadas, tanto pelo ambiente externo quanto pelo interno, a investir no desenvolvimento humano. Elas mesmas percebem a necessidade de estimular e apoiar o contínuo desenvolvimento das pessoas como forma de conquistar vantagens e de continuar competitivas no mercado. Ao mesmo tempo, os indivíduos hoje se dão conta de que aperfeiçoar-se é condição sine qua non para sua inserção ou manutenção no mercado de trabalho. (DUTRA, 2001)

O grande desafio consiste, então em orientar esse desenvolvimento em um ambiente volátil, como o que se presencia atualmente e no qual é provável que se continue a viver no futuro. Para enfrentar esse desafio, é necessário encontrar referenciais estáveis capazes de balizar o aperfeiçoamento das pessoas e das empresas. (DUTRA, 2001)

Segundo o autor, tal desentendimento sobre o desenvolvimento permite os seguintes desdobramentos:

a) Mensuração do desenvolvimento: Ao mensurar os níveis de complexidade pode-se medir o nível de desenvolvimento de uma pessoa.

b) Perenidade e comparação dos padrões: Como o objeto da mensuração não é o trabalho da pessoa em si, mas a complexidade desse trabalho, tem-se então um padrão estável no tempo. Além disso, ficam aptos a comparar diferentes tipos de trabalho e em contextos igualmente diferentes.

c) Desenvolvimento como patrimônio da pessoa: Sabemos hoje que, quando um profissional aprende a atuar em determinado nível de complexidade, ele não regride a níveis menores. Ao contrário, quando tem de trabalhar em níveis de menor complexidade, sente-se frustrado em vez de desafiado (DUTRA,

2001). O desenvolvimento é um patrimônio que a pessoa levará consigo para onde for.

O conceito de desenvolvimento atrelado ao de complexidade não é suficiente para construir instrumentos para sua gestão. Falta um componente que direcione e focalize melhor o desenvolvimento. Os conceitos de competência e de carreira são úteis para esse fim. (DUTRA, 2001)

A competência de uma pessoa pode ser compreendida como sua capacidade de entrega. Uma pessoa é competente quando, graças às suas capacidades, entrega e agrega valor ao negócio ou empresa em que atua, a ele próprio e ao meio em que vive. Uma pessoa se desenvolve quando amplia sua capacidade de entrega. Estabelecendo diferentes níveis de complexidade dessa entrega, constrói-se uma escala para mensurar e orientar o desenvolvimento. (DUTRA, 2001)

Dentro das organizações, precisamos de diferentes conjuntos de entrega, tendo em vista as áreas ocupacionais, os tipos de carreira, os negócios etc. o conceito de carreira nos ajudará a definir as entregas necessárias à organização e aos horizontes profissionais oferecidos. (DUTRA, 2001)

A idéia do plano de carreira se associa a de uma estrada plana, asfaltada e bem conservada que, se bem trilhada, conduzirá ao sucesso, à riqueza e à satisfação profissional. (DUTRA, 2001)

A carreira profissional deve ser pensada como uma estrada em permanente construção. Pessoas e empresas a constroem juntas. Quando se observa o futuro, vê-se o caos a ser ordenado e, olhando para trás, quanto já foi construído. uma empresa que administra as carreiras de forma compartilhada terá diante de si várias estradas em construção. o número de estradas é o número de pessoas que se desenvolvem nessa empresa. (DUTRA, 2001)

Seria impossível, para uma organização que trabalha com centenas, milhares ou dezenas de milhares de pessoas, conciliar as diferentes expectativas de carreira de cada um desses indivíduos com as necessidades organizacionais, caso não sejam estabelecidas diretrizes, estruturas de carreira, instrumento de gestão etc., ao que se chama de sistema de administração de carreiras. Esse sistema não deve ser entendido como uma moldura na qual as pessoas devam obrigatoriamente se encaixar, mas como uma estruturação de opções, uma forma de organizar possibilidades como suporte para que a pessoa planeje sua carreira na empresa. (DUTRA, 2001)

Analisar-se-á o sistema de administração de carreiras abordando os seguintes temas: princípios, estrutura de carreira, instrumentos de gestão e papéis na administração de carreiras. (DUTRA, 2001)

a) Princípios: O sistema deve estar assentado sobre princípios que representem os compromissos que nasçam de um consenso entre a empresa e a pessoa. Embora tais princípios possam ser revistos ao longo do tempo para ajustarem- se a novas necessidades, pressupõe-se que sua alteração seja lenta, uma vez que dificilmente ocorrerá uma situação em que todos os princípios sejam revistos de maneira integral a um só tempo. (DUTRA, 2001)

b) Estrutura de carreira: A estrutura de carreira dá concretude ao sistema, na medida em que define a sucessão de posições, sua valorização e seus requisitos de acesso. Ao se desenhar uma carreira, desenha-se sua estrutura. A estrutura de carreira tem os seguintes tipos básicos (DUTRA, 2001):

- Em linha: Sua característica principal é a de que a sequência de posições

está alinhada numa única direção, não oferecendo alternativas às pessoas. Os critérios de ascensão podem ter diferentes graus de flexibilidade.

- Em rede: Sua característica principal é a de oferecer várias opções para

cada posição na empresa. Permite à pessoa estabelecer sua trajetória a partir de critérios de acesso previamente estabelecidos.

- Paralelas: Esse tipo caracteriza-se por permitir às pessoas orientar suas

trajetórias profissionais em duas direções: uma de natureza profissional e outra de natureza gerencial. Independentemente de qual seja a direção escolhida, as pessoas têm acesso aos maiores níveis de remuneração e do reconhecimento oferecidos pela empresa. As carreiras paralelas podem assumir diferentes formas. As mais comuns são as totalmente paralelas, as em Y e as de múltiplos paralelismos. A forma mais conhecida é a carreira em Y, composta de três partes: uma base comum, um braço técnico e um braço gerencial.

c) Instrumentos de gestão: Os instrumentos de gestão apóiam a relação contínua entre as pessoas e a empresa e garantem o nível de informação das pessoas em relação à organização, e vice-versa. Estimulam e ajudam o profissional a planejar sua carreira, permitindo à empresa decidir sobre oportunidades de

carreira e sobre a escolha de pessoas. (DUTRA, 2001). Os instrumentos de gestão destinados à administração de carreiras podem ser caracterizados e categorizados como um conjunto de políticas e práticas que oferecem suporte a (DUTRA, 2001):

- Decisões individuais sobre carreira: De forma vinculada ou não à

empresa. Incluem-se aqui os instrumentos de auto-avaliação, os processos de aconselhamento profissional, as informações estruturadas sobre as oportunidades profissionais internas e externas, os processos estruturados de feedback etc.

- Gerenciamento de carreira pela empresa: Incluindo previsão de demanda

por recursos humanos, programas de desenvolvimento, de captação interna, processos de acompanhamento do desempenho e do crescimento profissional etc.

- Comunicação entre as pessoas e a empresa: Incluindo programas de

preparação e de aperfeiçoamento dos gestores como conselheiros e orientadores, processos de negociação de objetivos de carreira e desenvolvimento etc.

Os instrumentos de gestão descritos acima devem ter características que auxiliem o sistema de administração de carreiras a se tornar estratégico e integrador. Essas características são (DUTRA, 2001):

- Transparência: As pessoas devem ter acesso total às informações que lhes

digam respeito e a organização precisa ser constantemente informada acerca das expectativas dos indivíduos.

- Honestidade de intenções: O relacionamento transparente só se viabiliza

caso cada parte desenvolva confiança absoluta nas intenções da outra. Essa confiança é construída a partir da honestidade em relação ao modo como as partes se conduzem ao longo do processo.

- Sentimento de segurança: Somente se as partes estiverem seguras na

relação é que poderão ser transparentes e absolutamente honestas. Qualquer sensação de insegurança ou de ameaça leva a posturas defensivas.

- Clareza das regras: Para que as partes se sintam seguras é fundamental

d) Papéis na administração de carreiras: Os principais agentes do sistema de administração de carreiras são as próprias pessoas, as quais cabe gerir suas carreiras. Para tanto, cada indivíduo deve conhecer-se, ter consciência de seu projeto profissional e saber quais são as oportunidades oferecidas pela empresa e pelo mercado de trabalho (DUTRA, 2001). À empresa, por outro lado, cabe estimular e apoiar as pessoas em sua vida e em seu crescimento profissional. O papel da organização, nesse sentido, é bem mais amplo, e para estudá-lo o papel se dividirá em três categorias, levando-se em consideração a natureza das decisões tomadas sobre carreiras (DUTRA, 2001):

- Definição estratégica: Agrupam-se aqui as decisões ligadas à

compatiibilização do sistema de administração de carreiras aos princípios que balizam a gestão de RH e às estratégias organizacionais e de negócios da empresa. Podem ser incluídas nessa categoria decisões como: consiliação entre desenvolvimento da empresa e das pessoas; definição de trajetórias de carreira e especializações importantes para a manutenção ou incorporação de vantagens competitivas; grau de liberdade dado às pessoas para fazer opções de carreira; grau de compartilhamento das decisões sobre trajetórias profissionais; nível de suporte dado ao planejamento individual de carreira. (DUTRA, 2001)

- Definição do sistema de administração de carreiras: Agrupam-se nessa

categoria as decisões ligadas à configuração técnica do sistema e que lhe dão a base de funcionamento. Devem, portanto, estar alinhadas à definição estratégica. As decisões que podem ser incluídas aqui são: formatação e caracterização das estruturas de carreira; níveis (degraus) dentro de cada estrutura de carreira e requisitos de acesso a cada nível; escolha dos instrumentos de gestão a serem incorporados ao sistema. (DUTRA, 2001)

- Definição da metodologia da modelagem, implementação e atualização do

sistema: A efetividade de um sistema de administração de carreiras só será obtida se forem levados em consideração os padrões culturais da empresa, seu momento histórico e suas necessidades concretas. O processo utilizado para a concepção do sistema é, portanto, decisivo para

seu sucesso e adequação. As decisões dessa categoria são: pessoas abrangidas pelo sistema e grau de envolvimento na sua modelagem, implementação e atualização; nível de consenso quanto ao atendimento das necessidades e das expectativas da empresa e das pessoas pelo sistema; grau de compatibilização do sistema com os demais instrumentos de gestão de RH; timing para implementação do sistema. (DUTRA, 2001) Para cada um dos eixos da empresa, deve-se definir as principais competências. Desse modo, pode-se afirmar que para cada eixo há um conjunto próprio de competências. Algumas podem ser comuns a mais de um eixo, mas a ideia é analisar as principais entregas em cada eixo. Assim, na figura a seguir, um exemplo de eixos e competências. (DUTRA, 2001)

Figura 07: Exemplo de estrutura de carreiras e competências

Fonte: Dutra (2001)

As competências devem ser graduadas tendo-se em vista o nível de complexidade da entrega. Tal graduação permite um melhor acompanhamento da evolução da pessoa em relação à sua entrega para a organização e/ou negócio. O desenvolvimento desse indivíduo é observado a partir do nível de complexidade de suas atribuições e responsabilidades. Uma vez

que se graduam as competências em relação à complexidade da entrega esperada, tem-se uma escala mais adequada para acompanhar sua evolução. (DUTRA, 2001)