Para Cury (2012) ao se analisar uma organização, todo o seu trabalho pode ser considerado como um processo único que envolve a soma de todas as tarefas/atividades. Para um melhor entendimento do processo e a respectiva implementação de melhorias é imprescindível à decomposição dos processos e subprocessos. Ainda Cury (2012, p. 303), processo é definido como:
uma série de tarefas ou etapas que recebem insumos (materiais, informações, pessoas, máquinas, métodos) e geram produtos (produto físico, informação, serviço), com valor agregado, usado para fins específicos de seu receptor.
O autor complementa este conceito atribuindo que qualquer tipo de trabalho que uma determinada empresa for realizar, em princípio, é parte integrante de um processo. Para Carreira (2009) a racionalização de processos, das rotinas de trabalho ou redesenho de processos, é uma técnica que o gestor emprega para viabilizar a retomada da propriedade do modo de produzir pela empresa. Ainda o autor, afirma que processo é uma série de atividades decompostas em tarefas, que por sua vez, são decompostas em operações, que são responsáveis pela produção de bens e serviços:
Atividade é um conjunto de tarefas.
Tarefa é um conjunto de operações pertencentes a uma atividade, realizadas por entidade, de forma lógica, racional e estruturada, de acordo com um procedimento operacional.
Operação é a ação indivisível pertencente a uma tarefa realizada por uma entidade de cada vez.
Carreira (2009) afirma que o projeto de criação, racionalização ou extinção de processos deve ser realizado pelo gestor de forma a garantir a integração de sistemas racionais, lógicos e estruturados para evitar: (a) A proliferação de processos; (b) A existência de processos não sistematizados; (c) A criação de processos ineficientes e ineficazes; (d) A criação de processos irracionais, sem
lógica e desestruturada; (e) A inserção nos processos de dados errados, desatualizados, incompletos ou na hora errada; (f) A disseminação de informações não planejadas pelos processos; e (g) Os altos custos operacionais.
Para Filho (2008) os processos são a vida, o sangue que mobiliza pessoas e coisas. É através dos processos que tudo pode ser mudado. Sem sobra de dúvida, não é possível pensar em um sistema organizacional sem os processos. Já para Carreira (2009) os processos interdependentes devem estar estruturados para que sejam executados na ordem cronológica, a fim de garantir a consistência dos dados.
Em um mesmo sistema, processos são executados simultaneamente, a fim de reduzir o tempo de ciclo, exercer os controles e reduzir o custo operacional.
Cruz (1998) procura explicar processo através da representação gráfica constante na Figura 19, a qual ilustra os seus componentes:
Figura 19 - Representação gráfica de um processo.
Fonte: (CRUZ, 1998, p. 84).
Para Campos (2002) o gerenciamento da rotina do trabalho vem ao encontro da qualidade e é definido como todas as ações e verificações conduzidas diariamente, para que cada pessoa possa assumir as responsabilidades no cumprimento das obrigações conferidas a cada indivíduo e a cada organização. Isto permite que as empresas melhorem sua organização por meio do cumprimento de padrões e implementação de indicadores, dentre outras ações, atuando nas causas dos desvios.
Para tratar o assunto com mais clareza, o autor subdivide o conceito de qualidade em qualidade no processo e qualidade de no estoque.
Atividade
a) Qualidade no Processo: A manutenção do nível de serviço em consonância ao planejado gerará satisfação ao cliente. A empresa perderá confiabilidade, caso não cumpra seus prazos de entrega. Será desastroso o desequilíbrio entre a capacidade produtiva e a demanda. Deverá haver equilíbrio entre estas variáveis e, para isto, o planejamento é imprescindível, gerando satisfação aos clientes e consequentemente lucros. Às vezes gargalos ocorrerem no sistema de produção; em decorrência de deficiências nas saídas do processo. Os gargalos devem ser administrados com extrema cautela, para que não aconteçam atrasos nem ociosidades nas operações.
As perdas geradas por esses gargalos irão refletir como perdas no sistema como um todo.
b) Qualidade no Estoque: É fundamental que os estoques físicos tenham seus registros efetuados nos sistemas de informação da empresa. Ocorrendo divergência nesta ligação desencadeará a necessidade de um maio volume de estoques, como forma de suprir as incertezas nos números. A informação dos locais de alocação de cada item também é imprescindível para a qualidade do estoque (BOWERSOX e CLOSS, 2012). Para Lemos (2003) O correto registro dos locais dos estoques é condição precípua para qualquer sistema de estocagem. A não observância desse controle gerará a ineficiência em outros processos.
Para Viana (2008) o funcionamento ideal da organização dependerá, principalmente, das seguintes atividades:
(a) Cadastramento – cadastro dos materiais de forma correta, propiciando facilidade na sua localização, quantidades e especificações, otimizando a utilização dos insumos pelos colaboradores;
(b) Gestão – gerenciar os estoques como forma de manter seus níveis dentro das necessidades da organização;
(c) Compras – abastecer a organização com materiais a partir das necessidades demandadas, buscando produtos dentro das especificações estabelecidas;
(d) Recebimento – visa a rápida entrada dos materiais comprados pela organização para o almoxarifado, zelando pela acurácia das quantidades, qualidade técnica e preço prometido;
(e) Almoxarifado – zelar pelos materiais, mantendo suas características físicas até o consumo;
(f) Inventário físico – auditar os estoques para garantir que os dados do sistema reflitam o estoque físico.
Vergueiro (2002) contextualiza a questão da qualidade informando tratar-se de um fator essencial na sobrevivência de uma organização, torna-se necessária a utilização de métodos de averiguação. Isto possibilita encontrar as causas do problema, a fim de buscar uma solução para uma situação indesejável oriunda de varias causas. Uma vez encontradas as principais causas, diminui-se o risco de investir esforços em variáveis menos importantes. Ainda o autor o mais importante trata-se do diagrama de causa e efeito. Esse diagrama foi desenvolvido em meados da década de 40 pelo engenheiro Kaoru Ishikawa, considerado um dos pioneiros nos processo de gestão da qualidade. Ele enfatizava a importância da participação de todos colaboradores no processo de qualidade.
Ainda o autor comenta que o diagrama de causa e efeito, também conhecido como espinha de peixe, deve ser utilizado quando se busca encontrar a causa de um problema. Consiste na representação gráfica da relação entre um efeito (problema) e sua causa potencial. O método permite desmembrar uns problemas nos mais significantes níveis de detalhamento, tendo grupos básicos e seus subgrupos relacionados em níveis de detalhamento pertinentes ao problema que se quer abordar.
Figura 20 - Diagrama de Causa e Efeito
Fonte: VERGUEIRO (2002, p.58)
Segundo Brocka e Brocka (1994), algumas das vantagens da utilização do diagrama de causa e efeito:
A qualidade inicia e é concluída com a educação;
O primeiro passo na qualidade é conhecer as especificações do cliente;
O estado ideal do Controle da Qualidade é quando a inspeção não é mais necessária;
Remova a causa e não os efeitos;
Controle de Qualidade é responsabilidade de todos os trabalhadores de todas as divisões;
Não confunda os meios com os fins;
A qualidade em primeiro lugar e estabelecendo as perspectivas de longo prazo;
O marketing é a entrada e saída da qualidade;
A alta gestão não deve mostrar reações negativas quando os fatos forem apresentados por subordinados;
Noventa e cinco por cento dos problemas na empresa podem ser resolvidos pelas sete ferramentas do Controle de Qualidade;
Dados sem a informação da sua dispersão são dados falsos, como por exemplo, o estabelecimento da média sem fornecer o desvio padrão.
Outra ferramenta utilizada é o Fluxograma e tem como objetivo a representação do passo a passo de um processo. Através desta ferramenta é possível determinar o real funcionamento de um processo. Juran (1995) reforça sobre a importância do fluxograma quando comenta que a maneira mais eficaz de se identificar os clientes de uma organização é seguir o produto e ver quem é afetado por ele. Segundo o mesmo autor, qualquer um afetado pelo produto é um cliente.
Para Araújo (2012) é ferramenta útil quando se deseja determinar como o processo realmente funciona. Para Cury (2012) o fluxograma é um gráfico universal, que representa o fluxo ou sequência normal de qualquer trabalho, atividade, produto, tarefa ou documento. Já Carreira (2009) afirma que o fluxograma é um instrumento de trabalho utilizado pelo gestor para representar graficamente os processos de uma empresa, visando à propriedade do conhecimento, a sua racionalização, ao seu monitoramento e a elaboração de manual de procedimento eletrônico.
3 METODOLOGIA
Este capítulo tem como objetivo descrever a metodologia utilizada para a realização da pesquisa científica. Segundo Lakatos e Marconi (2007) método é um conjunto de atividades sistemáticas e racionais que com segurança permitem o alcance dos objetivos buscando o caminho a seguir, detectando falhas e auxiliando nas decisões científicas.
Como forma de esclarecer aos propósitos e objetivos da pesquisa e os respectivos recursos utilizados para atingir os fins, este capítulo promove, em sua primeira seção, uma discussão sobre a forma de abordagem, bem como a classificação da presente pesquisa. Na segunda seção é apresentado o objeto do estudo de caso que nada mais é do que a realização de uma discussão sobre o conjunto de elementos que compõem as características definidas para estudo. Na terceira seção estão descritos os procedimentos e as técnicas que foram utilizadas para a coleta de dados. E, por fim, está descrita a forma como foi desenvolvida a análise dos dados e informações coletadas.