GESTÃO DE SERVIÇOS

• PROCURANDO DEFINIR UM PONTO DE PARTIDA

O terceiro setor é heterogêneo e complexo. Parece não haver a possibilidade de definirmos um sistema único de gestão para o setor como um todo. Uma fundação ou um instituto da área de responsabilidade social de grandes corporações dificilmente poderia ou deveriam ser administrados da mesma forma que uma instituição social filantrópica de pequeno porte, dado que são instituições diferentes em sua composição, porte, organização, finalidade e forma de funcionamento. E nisso reside o desafio para todos aqueles que trabalham, militam, pesquisam ou doam seu tempo ao terceiro setor (SALVATORE, 2003, p. 33).

Para que possamos definir que tipo de gestão de serviços abordaremos, ou o que poderemos vislumbrar para a prestação de serviços ao processo de envelhecimento, via terceiro setor, devemos separar a gestão de serviços da organização do terceiro setor, da prestação de serviços para o processo de envelhecimento (via terceiro setor), com foco na gerontologia. Sendo assim, dentro de um caráter multidisciplinar, sem, entretanto, desconsiderar que tal prestação de serviços dependerá da forma de gestão da organização, uma não existe sem a outra.

Não basta dizermos que o terceiro setor é heterogêneo e complexo, e que as ciências administrativas aplicadas às organizações que visam lucro não devem ou não se aplicam às organizações sem fins lucrativas, voltadas para o social. Qualquer afirmativa em tal contexto é simplificar o debate sobre o tema, e mais do que nada, não considerar anos de experiência e estudos da ciência da administração. Assim como não basta, também, partir da afirmação de que existem situações diferenciadoras em organizações de portes em relação às de pequeno, que não visam lucros. Constatamos também tal situação nas organizações que visam lucro.

Face urgência de tempo para a questão do processo de envelhecimento da nossa sociedade, não deveremos descaracterizar os modelos e ferramentas de gestão da ciência administrativa, pelo simples fato de ela estar atrelada ao lucro, ao sistema capitalista, sem que outras formas, no devido tempo, possam ser desenvolvidas, de caráter específico ou de forma híbrida. O certo é que se observa, em algumas circunstâncias, um dilema limitador, simplificador, um paradigma sobre a aplicação da ciência administrativa no contexto das organizações do terceiro setor, no âmbito da sua gestão como organização e no âmbito da prestação de serviços adequados a seu público-alvo, em consonância com sua missão e seus objetivos organizacionais.

A grande vantagem e contribuição de analisarmos a possibilidade de usarmos as ferramentas de gestão baseada nas ciências administrativas, nas organizações do terceiro setor, são:

o a sua dimensão histórica;

o os estudos ligando a área acadêmica ao mundo empresarial, portanto, teoria e prática juntas;

o a consagração da influência do ambiente externo nas novas formas de gestão, assim sendo, no contexto do macroambiente (ambiente externo da organização) que define o posicionamento e as estratégias de cada organização, independente de seu porte.

H. Igor Ansoff, em seu livro Administração estratégica, foi um autor que vislumbrou a real organização contemporânea, aquela a serviço do ambiente (OSA – organização a serviço do ambiente), “...cuja função primordial é o fornecimento de bens e/ou serviços à sociedade” (1983, p.19). O autor foi incisivo em abordar que é inadequada a distinção entre as organizações “privadas com fins de lucrativos” e as organizações “públicas

sem fins de lucrativos”, para explicar a promoção das novas questões sociais. Ansoff ainda nos ensina que:

A crescente complexidade das atribuições da sociedade e as transformações dos valores sociais levaram ao reconhecimento de que as formas organizacionais históricas deixaram de ser adequadas para atender às necessidades da sociedade [...] As OSAs constituem o que na física é denominada “organização conservadora”. Ao produzir bens e serviços, elas consomem recursos: estoques físicos, recursos financeiros, tempo de executivos. A não ser que os recursos sejam constantemente renovados, a OSA entra em colapso e cessa suas operações [...] Quando qualquer OSA se confronta com a perspectiva de extinção, concentra toda sua energia na busca de uma estratégia de sobrevivência .(ANSOFF, 1983, p. 20-22)

Com a presença cada vez maior da incerteza no ambiente e a turbulência no mesmo, observamos que:

...a turbulência por que passam as organizações é tão acentuada e tão acelerada que o ambiente organizacional é descrito como randômico – ausência total de placidez e tranqüilidade – e nesse ambiente a grande função da estratégia é promover o equilíbrio entre a visão do futuro da organização e o necessário no presente para se atingir o futuro desejado. ( JÚNIOR; VIVACQUA, 1999, p. 31)

Em tal contexto, surge o planejamento estratégico, como uma nova forma de administrar. Marcos Cobra propaga que

É o direcionamento estratégico que permite que às organizações reajam rapidamente às turbulências do meio ambiente, explorem melhor as oportunidades de mercado e desenvolvam novas técnicas de administração. (COBRA, 1986, p.16)

Porém planejar é uma situação, administrar através de um planejamento estratégico é outra e, assim, observamos que o planejamento estratégico não responde mais às necessidades da organização. Mintzberg, Ahistrand e Lampel dizem que:

...a Escola de Planejamento originou-se ao mesmo tempo que a Escola de Design; seu livro mais influente, Corporate Strategy, de H. Igor Ansoff foi publicado em 1965, o mesmo ano da publicação do livro do grupo de Harvard [...] Embora tenha crescido até alcançar um enorme impacto sobre a prática da administração [...] vários reverses prejudicaram- na enormemente. (MINTZBERG; AKLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.44)

Em um processo de evolução, podemos verificar o surgimento da administração estratégica no sentido de envolver toda a organização para sua sobrevivência, considerando sua complexidade organizacional, seu ambiente dinâmico de mudanças rápidas. Wright, Kroll e Parnell, autores do livro Administração estratégica, ensinam que:

...administração estratégica pode ser vista como uma série de passos em que a alta administração deve realizar as tarefas a seguir:

1 – analisar as oportunidades, ameaças ou limitações que existem no ambiente externo;

2 – analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente interno;

3 – estabelecer a missão organizacional e os objetivos gerais;

4 – formular estratégias (no nível de unidades de negócios e no nível funcional) que permitam à organização combinar os pontos fortes e fracos da organização com as oportunidades e ameaças do ambiente;

5 – implementar as estratégias e,

6 – realizar as atividades de controle estratégico para assegurar que os objetivos gerais da organização sejam cumpridos. (WRIGHT; KROLL; PARNELL, 2000, p.23-24)

Face à continua adequação das organizações ao ambiente externo, vamos observar que a responsabilidade social começa a ser prevista na administração estratégica. Certo e Peter incorporam capítulo sobre

responsabilidade social na obra Administração estratégica – planejamento e implantação da estratégica, onde definem a mesma

...como o grau em que os administradores de uma organização realizam atividades que protejam e melhorem a sociedade além do exigido para atender aos interesses econômicos e técnicos da organização [...] apresentar a responsabilidade social da corporação envolve a realização de atividades que podem ajudar a sociedade mesmo que não contribuam diretamente com o lucro da empresa. (CERTO; PETER, 1993, p. 279)

Hammer e Champy autores da obra Reengenharia – revolucionando a empresa, dizem que:

Quando alguém nos pede uma rápida definição da reengenharia (reengineering) de uma empresa, dizemos que significa ‘começar de novo’. Não significa reformular o que existe, ou fazer mudanças tímidas que deixam as estruturas básicas intactas [...] significa, isso sim, abandonar os procedimentos consagrados e reexaminar o trabalho necessário. (HAMMER; CHAMPY, 1994, p.21).

Os autores nos levam a refletir que estamos sempre questionando, revendo e alterando os processos da organização em função da mutação do ambiente externo que impacta no interno. Rummler e Brache dizem que

Não melhorar o desempenho do processo implica não melhorar o desempenho da organização. Não gerenciar os processos de maneira efetiva é não gerenciar efetivamente os negócios. (RUMMLER; BRACHE, 1992, p. 139)

No que se refere a um sistema de medidas, no qual a eficácia de uma organização deve ter seu desempenho mensurável, aplicável em um contexto dinâmico, tanto ao planejamento como na administração estratégica, Robert Kaplan e David Norton desenvolveram o modelo BSC – Balanced Scorecard, sobre o qual Miranda expõe:

O modelo materializado na forma de uma ferramenta de sistema de gestão, dinâmica e alinhada, integrada a outras tecnologias e ainda no contexto “unificado”, “holístico”, “o

todo” da empresa traduz a visão estratégica. Esse sistema de gestão estratégica tem como propósito a mensuração de importantes atributos estratégicos, medir para controlar, medir visão, mensurar a estratégia que for relevante para a empresa. Kaplan & Norton consideraram ainda que essas medidas podem ser tantas quantas sejam necessárias, devido à flexibilidade e à potencialidade do BSC – Balance Scorecard em função da natureza do negócio da empresa, seus objetivos, sua atuação no mercado e seu desenvolvimento social. (MIRANDA, 2003, p.3)

Recorremos novamente a Mintzberg, Aklstrand e Lampel (2000), que detalham as escolas que abordam a formulação de estratégias, nas quais poderemos verificar a amplitude de estudos:

o A Escola de Design: a formação de estratégia como um processo de concepção.

o A Escola de Planejamento: a formação de estratégia como um processo formal.

o A Escola de Posicionamento: a formação de estratégia como um processo analítico.

o A Escola Empreendedora: a formação de estratégia como um processo visionário.

o A Escola Cognitiva: a formação de estratégica como um processo visionário.

o A Escola de Aprendizado: a formação de estratégia como um processo emergente.

o A Escola de Poder: a formação de estratégia como um processo de negociação.

o A Escola Cultural: a formação de estratégia como um processo coletivo.

o A Escola Ambiental: a formação de estratégia como um processo reativo.

o A Escola de Configuração: a formação de estratégia como um processo de transformação.

Não podemos desconsiderar, no campo da estratégia, outras importantes contribuições como:

o Michel E. Porter: Como as forças competitivas moldam a estratégia;

o Pankaj Ghemawat: Vantajem sustentável;.

o C. K. Prahalader e Gary Hamel: A competência essencial da corporação, entre outros. (MONTGOMERY; PORTER – org., 1998)

Observamos que a ciência administrativa, efetivamente pode, se não total, de forma parcial ou híbrida, contribuir na gestão de serviços das organizações do terceiros setor, para entender e agir sobre as variáveis do ambiente externo que afetam as organizações, pela contribuição através de estudos acadêmicos e aplicações práticas, assim como incorporando uma visão sistêmica e social, por tratar-se de contexto de uma OSA (Organização a serviço do ambiente).

Procurando clarificar de forma detalhada, vamos expor, como exemplo de evolução, uma das disciplinas da administração, o marketing, em algumas dimensões que demonstram suas transformações, para adequações aos contextos históricos:

o A aplicação para atividades com fins de lucro e não, ressaltando a orientação de marketing societal que “...sustenta que a tarefa da organização é determinar as necessidades, os desejos e os interesses do mercado- alvo [...] de uma maneira que preserve ou melhore o bem-estar do consumidor e da sociedade“ (KOTLER, 2000, p.47), o que significa dizer que as empresas devem incluir as abordagens social e ética em suas práticas.

o Campo de estudo: As escolas de marketing que demonstram sua evolução.

A seguir, o exemplo, da disciplina da administração o marketing, em toda sua amplitude, de forma a demonstrar o avanço das ciências administrativas, que pode contribuir para que haja não uma desclassificação, mas uma inclusão de tal ciência na gestão de organizações do terceiro setor.

Em geral, o alcance de uma disciplina científica estabelece o conteúdo e os limites do seu campo de estudo. A delimitação do alcance do marketing tem grande importância, a novidade dessa disciplina tem estado estritamente unida à sua concepção científica, até o ponto que se considerou, especialmente na década de 1970, que devia ser clarificado previamente o campo de estudo da alçada do marketing para se poder chegar à conclusão se era ou não uma ciência.

Tradicionalmente, o marketing limitou-se à área econômica empresarial; porém, a partir da década de 1970, aprofundou-se na ampliação de tais limites.

Mestre aborda que Kotler e Levy (MESTRE, 1996, p.53-55) foram os autores que de uma forma mais clara manifestaram-se a favor de uma ampliação do conceito de marketing, a fim de incluir outras organizações, além daquelas com fim de lucro.

Autores diversos criticaram a ampliação do marketing, especialmente sua incursão ao campo dos problemas sociais. Entretanto, Levy e Kother (MESTRE, 1996, p.53-55) replicaram essas críticas, argumentando que tais posicionamentos eram excessivamente restritivos, rígidos e limitadores do estudo do marketing.

A Atuação do Marketing

O marketing trata de satisfazer necessidades e expectativas; assim, é preciso identificá-las e desenvolvê-las. Porém, não se podem criar necessidades artificiais; elas devem ser reais e não aparentes, pois, ao estimular a demanda sem existir uma necessidade prévia, essa demanda será artificial e acabará desaparecendo .

Ciência do marketing

Os debates sobre a natureza científica do marketing surgiram com o desenvolvimento da disciplina. Mestre, citando Buzzell (MESTRE, 1996, p.159-160), sustenta que, de forma geralmente admitida, a ciência é um corpo de conhecimento classificado, sistematizado e organizado ao redor de uma ou mais teorias centrais e de um número de princípios gerais, normalmente expressos em termos quantitativos, é um conhecimento que permite a predição sobre determinadas circunstâncias e sobre o controle dos acontecimentos futuros. Em sua opinião, pouco se pode crer que o marketing cumpra tal requisito. É certo que existe um corpo de conhecimento substancial classificado sobre o marketing, porém, não há teorias centrais, ademais há poucos princípios aceitos e a capacidade de predição é realmente limitada.

Conforme Mestre, estas abordagens de Buzzell foram contestadas de modo específico por Taylor (1965) e, posteriormente, de forma mais geral, por Hunt (1976, 1983), para quem os requisitos para que uma disciplina seja considerada ciência são três: 1) ter um objeto de estudo próprio extraído do mundo real, descrito e classificado; 2) supor a existência de uniformidades e regularidades subjacentes que inter-relacionam as variáveis do objeto do estudo; 3) adotar procedimentos certificados para estudar o objeto de sua competência.

O marketing cumpre com esses três requisitos, uma vez que tem um objeto de estudo próprio – a relação de troca – e desenvolveu-se um notável corpo de doutrina, especialmente a partir da década de 1970, adotando métodos científicos para estudar os fenômenos próprios de seu âmbito de competência.

Em sua evolução como ciência, o marketing baseia-se em disciplinas como a psicologia, que proporciona os fundamentos para diversos modelos de comportamento do consumidor e de análises de atitudes; a estatística, cujas técnicas têm sido amplamente utilizadas para analisar relações entre variáveis e a investigação operativa, desempenhada nos modelos de otimização.

Também a economia tem proporcionado um importante suporte teórico a muitos princípios de marketing, especialmente para os relacionados com análises da demanda (MESTRE, 1996, p.159-160).

Como disciplina científica, o marketing está integrado às ciências sociais e está relacionado a quatro grupos de disciplina científicas. O primeiro grupo é constituído por aquelas disciplinas com as quais está enlaçada mais diretamente: economia, ciência política e estudos da organização. O segundo grupo é composto por aquelas que estudam o comportamento humano: antropologia, sociologia, psicologia e comunicação. O terceiro grupo são aquelas disciplinas que tratam com aspectos mais amplos da vida, como filosofia e ecologia. E finalmente o quarto grupo de ciências relacionadas ao marketing é referente às disciplinas que lidam com ferramentas, técnicas e métodos de medidas: a matemática, a estatística, a econometria e as ciências da computação (MESTRE, 1996, p.159-160).

Não obstante os consideráveis progressos, tanto do desenvolvimento de teorias como de métodos de investigação, que se têm produzido no

marketing durante os últimos anos, ainda há dúvidas quanto à consideração científica da disciplina.

Segundo Mestre, Simon (MESTRE, 1996, p.159-160) aponta como as possíveis causas da desorientação da ciência do marketing a falta de uma distinção clara entre investigação básica e aplicada, assim como a prevalência de uma visão estreita (não-holística) da realidade dos problemas comerciais, a utilização de metodologias de investigação inadequadas, a escassa relação entre o mundo acadêmico e a prática empresarial e a falta de orientação para o mercado.

Conceitos e definições de Marketing

O conceito de marketing não descreve o que é nem o que faz o marketing, pois trata-se de uma forma de pensar, uma filosofia que direciona como se deve entender a relação de troca de produtos e serviços de uma organização com o mercado.

O conceito atual do marketing parte das necessidades do consumidor, o usuário, e são essas necessidades que orientam a produção. Entretanto, essa concepção do processo de troca não é nova. Economistas clássicos, como Adam Smith e James Mill, consideravam que a atividade econômica deve estar centrada no consumo e não na produção, atendendo, assim, os interesses do consumidor.

A relação de troca tem passado por orientações distintas em sua evolução até chegar ao conceito atual do marketing, quando se contemplam não só as necessidades dos indivíduos em particular, mas também a da sociedade em geral. Entretanto, a forma de encarar a relação de troca não somente evoluiu com o transcorrer do tempo, mas também, e fundamentalmente, com a presença e a competência existente: quanto maior é o grau de competência, melhor é a aplicação do marketing.

O conceito do marketing apresenta maiores dificuldades em sua aplicação prática. Fundamentalmente, a aplicação do conceito de marketing a uma organização consiste em fazer o melhor possível o trabalho destinado ao cliente, tendo em conta suas necessidades e objetivos. A evidência demonstra que nenhuma empresa consegue êxito de forma continuada se não for orientada pelo mercado, o que equivale a atender às necessidades dos seus clientes e perceber as trocas que ocorrem no mercado e seu respectivo retorno.

Qualquer organização que desempenhe uma atividade na sociedade responde também a ela. Se os produtos que vende ou os serviços que presta prejudicam as pessoas ao seu redor, eles devem ser eliminados ou deve-se reduzir ao mínimo os danos causados. A organização, considerando a responsabilidade social que deve assumir, deve fazer um balanço entre as necessidades dos seus clientes e seus interesses, e o bem-estar da sociedade em geral.

Kotler propõe uma definição social:

...marketing é um processo social por meio do qual as pessoas e grupos de pessoas obtêm aquilo que necessitem e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de produtos e serviços de valor com outros. (KOTLER, 2000, p.30).

Quando o conceito de marketing não se restringe unicamente às atividades empresariais e se amplia a outros tipos de organizações, sua definição passa a referir-se às relações de troca, em geral, sem especificar a natureza econômica.

Numa preciosa matéria veiculada na Revista da ESPM, de autoria dos professores Francisco Antonio Serralvo e Wilson Weber, com o título Isso é puro Marketing (SERRALVO; WEBER, 2001, p. 20-33), os autores citam que Bartels (1965) mapeou a evolução do marketing, a qual passou pelos

seguintes períodos: descoberta (década de 1900), conceituação (década de 1910), integração (década de 1920), desenvolvimento (década de 1930), reavaliação (década de 1940) e reconceituação (décadas de 1950 e 1960). Os autores da matéria citam, também, Sheth, Gardner e Garret (1988), pelo desenvolvimento de um estudo que discorre sobre as escolas de pensamento em marketing.

Elas foram formadas segundo a linha de pensamento dos seus principais autores com base nas propostas de investigação escolhidas, sendo diferenciadas em função da época em que surgiram (refletiam as variantes dos ambientes de negócios como meios de comunicação, desenvolvimento tecnológico, mudanças dos hábitos e comportamento das sociedades, e assim por diante), e das propostas ou campo de investigação apresentada (foco nas vendas, no produto, na comunicação, na distribuição, entre outros). Várias escolas coexistiram, com diferentes perspectivas, enquanto outras diferiram no tempo, mas aproximaram-se em suas propostas ou objetivos de investigação.

No artigo foram detalhadas as seguintes escolas:

- A Escola de Commodities

Os primeiros estudiosos de marketing acreditavam que, para evoluir como disciplina, seria necessário obter não só o respaldo científico, mas também o apoio dos profissionais, que assim garantiriam a disseminação das idéias. A primeira escola de Pensamento de Commodities reflete a força da economia agrícola da época, porém, seus fundadores já estavam envolvidos com bens de consumo, não com produtos agrícolas.

No contexto histórico, o marketing relacionava-se à movimentação de bens dos produtores aos consumidores, assim seria natural sua concentração nas transações.

O consumidor representava uma referência para classificar os produtos e não o foco conceitual da disciplina.

- A Escola Funcional

Um grupo de expressivos estudiosos, que não se engajaram nas teorias da Escola de Commodities, criou a Escola Funcional, buscando também a legitimidade acadêmica, bem como demonstrar a aplicabilidade prática da disciplina. Em vez de classificar produtos, esses estudiosos focaram as atividades necessárias para efetivar as transações, procurando estabelecer referenciais no “como” elas se realizavam. Cita-se que o “pai” da escola funcional foi Arch Shaw (1912), que em um artigo no Quarterly Journal of Economics abordou os aspectos da utilização de intermediários na distribuição de mercadorias e nas funções genéricas que deveriam desempenhar a divisão de riscos, o transporte de mercadorias, o financiamento das operações, as vendas (comunicação de idéias sobre produtos), o recebimento, a classificação e o reenvio.