Gestão de Sistemas de Informação

Por gestão de sistemas de informação entende-se a gestão do recurso informação28 e de todos os recursos envolvidos no planeamento, desenvolvimento, exploração e manutenção do SI.

Grande parte das organizações actuais são “obrigadas” a praticar a gestão do recurso informação, e de todos os componentes associados, para que sejam capazes de concorrer num ambiente cada vez mais global, complexo e competitivo.

Na verdade, muitos gestores estão já conscientes da importância crescente que têm a informação, os sistemas e as tecnologias de informação, no que respeita à contribuição destes para a obtenção dos objectivos definidos na estratégia das organizações, assim como, para a criação de factores de diferenciação e de valor acrescentado capazes de influenciar e modificar a estratégia previamente estabelecida.

28 _{A gestão do recurso informação é o meio através do qual uma organização maximiza a eficácia e a}

eficiência com que planeia, reúne, organiza e utiliza o controlo, divulga e dispõe da informação, um meio através do qual assegura que o valor real e o potencial dessa informação serão identificados e explorados ao máximo.

Gestor de sistemas de informação

Se uma organização praticar a gestão do recurso informação, então os seus gestores têm de:

1. Reconhecer que a organização existe num ambiente que exerce influência sobre as actividades da organização;

2. Identificar vantagens competitivas como um objectivo ambiental da organização; 3. Reunir inteligência de negócio, a qual mantém a organização informada das

actividades do ambiente;

4. Ajustar o planeamento estratégico da organização, o qual toma em consideração o nível de suporte que pode ser fornecido por todas as áreas funcionais da organização, e define a forma de obter vantagens competitivas;

5. Ajustar o planeamento estratégico dos recursos da informação, o qual considera as necessidades de informação para toda a organização e define as políticas organizacionais relativas aos utilizadores finais desses recursos;

6. Designar um grupo dentro da organização para levar a cabo o que se definiu no planeamento estratégico dos recursos da informação;

7. Tornar os recursos associados à informação disponíveis aos utilizadores.

Surge assim, a necessidade da existência de uma pessoa nas organizações responsável por tudo o que está ligado ao recurso informação, e que geralmente é conhecida por gestor de sistemas de informação ou gestor da função sistema de informação.

O gestor de SI desempenha um papel crítico dentro das organizações, devido ao reconhecimento do valor estratégico crescente da informação, sistemas e tecnologias da informação, como se vem constatando ao longo deste documento.

De facto, os gestores das diferentes áreas funcionais não podem definir a sua estratégia sem o conhecimento das capacidades dos SI/TI para suportar os seus planos. Por via disso,

deve ser adoptada uma abordagem conjunta e recíproca de todas as áreas funcionais para o desenvolvimento do plano estratégico das organizações, onde o gestor da função SI joga um papel importantíssimo.

O reconhecimento da importância do gestor de SI é reflectido na posição que assume actualmente dentro das organizações: geralmente depende única e somente do responsável máximo e participa, de igual modo com os gestores de topo das outras áreas, nas decisões estratégicas das organizações.

Características do gestor de SI

O gestor da função SI deve possuir os seguintes atributos:

• Perceber/conhecer as actividades e necessidades das unidades fundamentais do negócio de modo a poder fazer a ponte entre o departamento de SI e o resto da organização;

• Ser capaz de unificar e encontrar os diversos requisitos dos utilizadores dos vários departamentos, assegurando um correcto fluxo de informação a todos;

• Ajudar o responsável máximo da organização a entender os avanços e os riscos tecnológicos exteriores e interiores à organização, formulando conjuntamente prioridades para o investimento em SI/TI, capazes de introduzirem transformações potenciadoras da obtenção de vantagens competitivas para a organização;

• Partilhar/perceber a linguagem e a visão do responsável máximo da organização sobre o negócio e os SI/TI - um bom relacionamento entre ambos potência o sucesso na exploração de sistemas e tecnologias da informação, sobretudo em três situações: no planeamento estratégico de sistemas de informação, nas parcerias negócio/SI e no envolvimento do responsável máximo na gestão dos SI/TI;

• Ser um verdadeiro gestor e não apenas um gestor de tecnologia tradicional; • Ser capaz de integrar os SI/TI com o plano do negócio.

Das características enunciadas, conclui-se, acima de tudo, que o gestor de SI tem de ser uma pessoa capaz de entender e falar duas linguagens (a da área dos SI e a do resto da organização). Mais ainda, para desempenhar esta tarefa, de âmbito sócio-técnico, exige-se um perfil particular, em que se conjuguem as seguintes qualidades:

− Honestidade, integridade, sinceridade e franqueza; − Linguagem, motivação e perspectiva de negócio;

− Comunicador, educador, motivador, líder, político e empático;

− Continuamente informado sobre a evolução das TI e apto a interpretar o seu significado para o negócio;

− Proactivo, criativo, globalista, integralista, poder de síntese e visão estratégica. Em suma, indivíduos, ora planeadores ora decisores, que se sintam cómodos e seguros, de modo a encontrar o equilíbrio que muitas empresas precisam alcançar, no que diz respeito ao recurso informação.

Para adquirir este perfil, em que se pretende articular o rigor com a intuição, para além de capacidades pessoais de liderança e comunicação, o gestor de SI deve deter uma sólida formação de base em gestão, uma boa formação em planeamento, concepção e gestão de SI e conhecimentos sobre tecnologias de informação e sua evolução.

Posição e estrutura da função SI

A dependência hierárquica da gestão da função SI interfere no seu sucesso junto da organização, sendo o nível de sucesso grandemente influenciado nos casos em que o responsável máximo da organização considera que a função SI é uma parte integrante do negócio, e procura enfatizar este facto reportando-a directamente a si e não a uma função, como por exemplo, a contabilidade. A adopção de um estilo pessoal/informal para com o gestor de SI também é facilitador desse mesmo sucesso.

O organograma da organização reflecte os níveis hierárquicos e parte dos canais de comunicação formal. Geralmente distinguem-se três tipos de estruturas para a função SI: hierárquica, orientada a produtos/serviços e matricial.

A estrutura hierárquica da organização é baseada num agrupamento do pessoal de SI de uma forma hierárquica de acordo com a sua especialização profissional (função), como por exemplo, analistas e programadores de sistemas. Na estrutura organizacional orientada a produtos/serviços, os profissionais de SI são agrupados de acordo com as sub-unidades funcionais ou departamentos, como contabilidade, marketing e produção. A estrutura matricial, tenta ultrapassar as desvantagens das outras duas formas estruturais e, por outro lado, procura reter as suas vantagens. A flexibilidade proporcionada por uma estrutura tipo matriz, potencia a motivação para o trabalho, facilita a comunicação formal e informal entre os membros das equipas e encoraja a participação dos utilizadores.

Evolução da GSI

A forma como é realizada a GSI tem mudado ao longo dos anos. Outsourcing, downsizing29, e distribuição de recursos por toda a organização, são algumas opções que as organizações podem seguir, tendo todas influência sobre as responsabilidades do gestor de SI. O caminho que o gestor de sistemas de informação e o próprio SI seguirão nos anos vindouros dependerá da grande extensão do seu poder30 em relação a outras áreas funcionais.

Procurando uma posição de poder dentro das organizações, o SI tanto quanto o seu gestor tem uma vantagem visto que a informação é reconhecida como um dos recursos básicos e, por essa razão, tem valor. Mais, a informação parece fornecer poder, i.e., a capacidade de um subsistema fornecer informação para a unidade de controlo do sistema dá, ao sub- sistema, uma vantagem de poder sobre outros sub-sistemas.

29 _{O “downsizing” consiste sobretudo num achatamento (emagrecimento) da estrutura hierárquica das}

organizações, através da eliminação de quadros intermédios, após uma reestruturação motivada pela evolução das TI, onde se salientam, em particular, as potencialidades oferecidas pelos sistemas distribuídos ao permitirem o tratamento descentralizado da informação. Ultimamente, alguns autores têm alertado para o perigo das organizações poderem desperdiçar parte da sua riqueza intelectual acumulada, ao adoptar a política do downsizing: “com o downsizing não se perdeu só gordura mas também músculo” [Prahalad 1996].

Actualmente, parece ainda existir uma lacuna significativa entre o potencial oferecido pelos SI/TI para a eficiência e eficácia das organizações e o seu aproveitamento efectivo pelas mesmas organizações. Os modelos de maturidade para as actividades da função SI, parecem ser os mecanismos capazes de ajudar à diminuição dessa lacuna.

Capítulo 4

4.

Modelo Matriz de Actividades

O modelo Matriz de Actividades é uma representação matricial que tem como objectivo perspectivar o posicionamento relativo das actividades de planeamento e desenvolvimento organizacional e do sistema de informação.

Essa representação combina dois tipos de actividades, como ilustra a figura 4.1: planeamento e desenvolvimento; e abarca dois níveis dessas actividades: toda a organização ou apenas o seu sistema de informação.

Encontram-se então quatro quadrantes que correspondem respectivamente a: (I) planeamento de sistemas de informação; (II) desenvolvimento de sistemas de informação; (III) planeamento organizacional - actividade de planeamento estratégico da organização; e (IV) desenvolvimento organizacional - actividades de concepção, reestruturação e racionalização da organização não limitadas ao SI.

A Matriz de Actividades pode ser utilizada para clarificar vários aspectos relacionados com a gestão de sistemas de informação, nomeadamente: (a) a posição das actividades na

matriz, ajuda a chamar atenção para os vários tipos de ligações existentes entre elas; (b) é possível ilustrar “caminhos” diferentes para o planeamento e desenvolvimento de SI conforme as motivações que levam a estas actividades; (c) mostra a necessidade de uma linguagem híbrida (combinação da linguagem técnica da gestão com a linguagem técnica de sistemas de informação) para as actividades de PSI e DSI.

IV - Desenvolvimento Organizacional Planeamento Desenvol vi ment o

I+II – Gestão de Sistemas de Informação

Fonte: [adaptado de Carvalho e Amaral (1993)]

III- Planeamento Organizacional

II - Desenvolvimento do Sistema de Informação

I - Planeamento do Sistema de Informação SI Organização

II

IV

I

III

Figura 4.1: Matriz de Actividades de planeamento e desenvolvimento organizacional e do SI.