Gestão do Conhecimento

Na atualidade, o conhecimento é considerado o principal recurso de produção, seja de bens ou serviços, portanto, fonte de vantagens competitivas. A área que estuda o governo e gestão desse recurso-chave é a GC. Evidências confirmam que as pesquisas sobre GC têm se incrementado durante os últimos anos, mas ainda não existe uma definição consensual de GC (EDVARDSSON; DURST, 2013).

O Quadro sumariza diversas definições encontradas na academia para GC.

Para Drucker (1993), GC é a coordenação e explotação dos recursos de conhecimento da organização, visando criar benefícios e vantagens competitivas. Ou seja, segundo o autor, GC é justamente o processo pelo qual valor agregado é criado na organização a partir do insumo conhecimento.

Nessa mesma linha, Wiig (1997) enfatiza que a GC consiste em entender, focar e gerenciar, de forma sistemática, explícita e deliberada, o conhecimento para maximizar sua contribuição para o desempenho da organização.

Foram observadas diversas definições no Quadro , algumas divergentes e outras convergentes parcialmente ou totalmente. Nesse sentido, com base na análise feita neste trabalho e em concordância com os objetivos propostos aqui, esta pesquisa adota a seguinte definição: a GC é um esforço dinâmico alinhado a um conjunto de estratégias, desenvolvido através de processos e suportado por práticas que visam maximizar a conversão do conhecimento em valor gerado e, consequentemente, melhorar o desempenho organizacional.

Quadro 4 – Definições de Gestão do Conhecimento Autor(es) Definição

Drucker (1993)

GC é a coordenação e explotação dos recursos de conhecimento organizacional, para criar beneficio e vantagem competitiva. Wiig

(1997)

O objetivo da GC é maximizar a efetividade e lucro que a organização obtém da constante renovação dos seus ativos de conhecimento. GC é entender, focar em, e gerenciar de forma sistemática, explícita e deliberada, os processos que permitem desenvolver e aplicar o conhecimento.

Beijerse (1999, 2000)

GC significa alcançar os objetivos organizacionais, por meio do suporte, para os trabalhadores do conhecimento melhorarem e aplicarem suas capacidades de interpretação de dados e informação.

De Long e Fahey (2000)

GC permite melhorar o desempenho organizacional por meio de ferramentas, processos, sistemas, estruturas e culturas orientadas a melhorar a criação, compartilhamento e aplicação dos conhecimentos que são críticos para a tomada de decisão. Harigopal

e Satyadas (2001)

GC pode ser definida como uma disciplina que proporciona a estratégia, processos e tecnologia para compartilhar e maximizar a informação e as competências que permitem incrementar o nível de entendimento. Isso melhora as capacidades de solução de problemas e tomada de decisões.

Firestone e Mcelroy (2005)

GC é o conjunto de processos que visam mudar os padrões atuais de processamento de conhecimento para melhorar o próprio conhecimento e seus resultados.

Dalkir

(2005) GC é a mistura de estratégias, ferramentas e técnicas, muitas delas já existentes, orientadas a melhorar a eficiência do conhecimento e sua contribuição com os objetivos organizacionais.

Gao, Li e Clarke (2008)

GC em uma empresa significa gerenciar as atividades dos trabalhadores do conhecimento, fornecendo a esses trabalhadores motivação, liderança, suporte, bem como um ambiente de trabalho apropriado.

Jennex, Smolnik e Croasdell (2009)

GC consiste em capturar o conhecimento certo, disponibilizando- o para o usuário certo, e utilizando esse conhecimento para melhorar o desempenho individual ou organizacional.

North e Kumta (2014)

GC habilita os indivíduos, grupos, organizações, redes e nações a criar, compartilhar e aplicar conhecimento de forma sistemática, para atingir seus objetivos estratégicos e operacionais. GC incrementa a eficiência e efetividade das operações por meio da melhoria da qualidade competitiva (inovação) e do desenvolvimento de uma organização que aprende.

Mas, quais são os processos que permitem capturar o conhecimento relevante diante de um objetivo de negócio e aplicá-lo criando valor para a organização? Antes de tentar esboçar uma resposta, é pertinente revisar uma definição de “processo”.

Para Harrington (1991), um processo é qualquer atividade que, fazendo uso dos recursos da organização, recebe uma entrada e gera uma saída com valor agregado para um cliente interno ou externo.

Exemplificando, um processo de criação de conhecimento pode receber como entrada um requerimento alinhado aos objetivos contextuais e fornecer como resultado conhecimento relevante para esse objetivo, de forma que esse conhecimento possa seguir o fluxo necessário até a criação de valor. Mas, obviamente, a criação não é o único processo para gerenciar conhecimento, é simplesmente uma ponte a mais na cadeia de valor da gestão.

Na literatura, existem diversas propostas de cadeias de valor formadas por processos de GC. As mais relevantes encontram-se sumarizadas no Quadro 5.

Evidenciam-se, no Quadro 5, diferenças tanto nas classificações utilizadas pelos autores para processos de GC, quanto nas taxonomias utilizadas nessas classificações. Porém, uma análise das obras apresentadas permitiu identificar uma convergência na literatura sobre a existência de três processos principais em um ciclo de GC: criação, compartilhamento e aplicação de conhecimento.

Considerando os modelos propostos por North e Kumta (2014) e Dávila et al. (2014), esses três processos convergentes podem ser definidos da seguinte forma:

a) Criação/Captura: refere-se à identificação e posterior codificação de conhecimento interno e know-how da organização e/ou conhecimento a partir do ambiente externo; b) Compartilhamento e Disseminação: feita uma avaliação do

conhecimento capturado/criado, esta etapa diz respeito à contextualização de conteúdo. Trata-se de uma ligação entre o conhecimento e os seus detentores, de forma a contribuir entre os usuários e membros da organização;

c) Aquisição e Aplicação: após validação e avaliação do conhecimento como relevante, ele é então inserido no armazenamento e prática das ações pessoais e organizacionais.

Quadro 5 – Processos de GC

Autor Etapas

Wiig (1993) Criação, fornecimento, compilação, transformação, disseminação, aplicação, geração de valor.

Meyer e Zack

(1996) Aquisição, refinamento, armazenamento/recuperação, distribuição, apresentação. Mcelroy (1999) Aprendizagem individual e grupal, formulação do conhecimento requerido, aquisição de informação, validação do conhecimento, integração do conhecimento. Bukowitz e

Williams (1999)

Obter, usar, aprender, contribuir, avaliar, construir/sustentar, desaprender.

Beijerse (1999) Desenvolvimento, compartilhamento, aplicação, avaliação.

Beijerse (2000) Identificar gaps de conhecimento, desenvolvimento, aquisição, compartilhamento, aplicação, avaliação. Gold, Malhotra e

Segars (2001) Aquisição, conversão, aplicação, proteção.

CEN (2004) Identificação, criação, armazenamento, compartilhamento, uso.

Wang e Ahmed

(2005) Identificação, aquisição, codificação, armazenamento, disseminação, refinamento, aplicação e criação. Firestone e

Mcelroy (2005)

Produção e integração.

Narteh (2008) Conversão, roteamento, disseminação, aplicação. Liyanage et al.

(2009) Consciência, aquisição, transformação, associação, aplicação. North e Kumta

(2014) Criação, compartilhamento e aplicação. Dorow, Dávila e

Varvakis (2015) Criação e captura, compartilhamento, aplicação, agregação de valor. Fonte: Elaboração do autor (2016), baseado em Dávila et al. (2014, p. 52).

Dávila et al. (2014) incorporaram também a “geração de valor” como um processo central no ciclo de GC, entendendo que o valor cria- se em todos os processos e não só na aplicação de conhecimento. Salientam que a própria execução das práticas de GC nos processos do ciclo desenvolve competências individuais e coletivas, aprimorando as rotinas da organização. Este fato, segundo a Asian Productivity Organization (APO, 2010), constitui uma forma de geração de valor, ao melhorar a capacidade de aprendizagem e inovação na organização.

Com base nos objetivos desta pesquisa, na definição adotada para GC e nos elementos expostos nesta seção, apresenta-se, na Figura 2, o

ciclo integrado de GC que norteou este trabalho. Nele encontram-se os processos e habilitadores que suportam o adequado gerenciamento do recurso conhecimento.

Figura 2 – Ciclo integrado de Gestão de Conhecimento

Fonte: Dávila et al. (2014, p. 53).

Deste modo, foram discutidas diversas definições, características, processos e práticas da GC expostas na academia ao longo do tempo, enfatizando sua relevância diante dos objetivos estratégicos das organizações. Mas, seria a GC uma exclusividade das grandes empresas? Nos anos recentes, cientistas discutem se as pequenas e médias empresas (PMEs) realmente gerenciam conhecimento, ou seja, se existem processos e práticas de GC como parte das suas operações (ALVAREZ; CILLERUELO; ZAMANILLO, 2015).

Por exemplo, um trabalho de Bozbura (2007), com 76 PMEs turcas do setor manufatura, determinou uma baixa propensão delas a compartilhar conhecimento, mesmo dentro da empresa. O autor salienta que os gestores têm medo de perder “o controle” do conhecimento, e que as barreiras existentes para o compartilhamento afetam também o processo de aquisição de conhecimento desde fora.

Diferente dos resultados obtidos por Bozbura (2007) no contexto turco, a maioria das pesquisas teóricas e empíricas sobre o assunto

desenvolvidas em países como Espanha, Reino Unido, Nova Zelândia, Itália, Etiópia, China, Índia e outros contextos, converge ao apontar a existência de processos e práticas de GC nas PMEs. Esses estudos identificaram algumas características relevantes da GC, tais como: o caráter predominantemente “informal”, a existência de algumas práticas formais e padronizadas fundamentalmente no nível operacional, a alta exploração de fontes externas, a relevância de uma cultura de compartilhamento e trabalho colaborativo, a sua positiva e forte relação com o desempenho organizacional, entre outras (XU et al., 2005;

DESOUZA; AWAZU, 2006; CHEN; HATZAKIS, 2007;

HUTCHINSON; QUINTAS, 2008; ALAWNEH; ABUALI;

ALMARABEH, 2009; ESPOSITO et al., 2009; HUNG; TZENG, 2010; GONDO; KORI, 2011; SUPYUENYONG; SWIERCZEK, 2011; ALEGRE; SENGUPTA; LAPIEDRA, 2013; GHOLAMI et al., 2013; HARRIS et al., 2013; ROXAS; BATTISTI; DEAKINS, 2014; CHAWAN; VASUDEVAN, 2014).

Com base nas evidências apresentadas, este trabalho assume que a GC existe em empresas de grande, médio e pequeno porte, com algumas diferenças na forma e características na qual essa gestão acontece.